Дарья Залата, Union Group: Как выстроить HR-стратегию от целей всего бизнеса до показателей каждого сотрудника

Руководитель L&D направления группы компаний Union Group (бренды Золотой Век, Золота Країна, Sribna Kraina и другие) о том, как удалось пройти локдаун без сокращения сотрудников, и почему это время было потрачено на встраивание процессов обучения.

Читайте українською

В ходе RAU-вебинара «Аналитика HR процессов» Дарья Залата, руководитель отдела L&D направления группы компаний Union Group поделилась главными принципами организации корпоративного обучения. RAU подготовила основные тезисы ее доклада.

В портфеле группы Union Group много известных компаний, в том числе Золотой Век, Золота країна, Партнер ломбард, Sribna kraina, Dominant Diamonds, Brilliant и ТехноSale, в которых работают 2000 сотрудников.

Мы принадлежим к категории бизнеса, наиболее пострадавшей от пандемии коронавируса, поскольку вынуждены были закрыть наши магазины, но, несмотря на это, приняли решение не сокращать персонал, а разработать стратегию и внедрять инновации. Прекрасно понимали, что при наличии четкой стратегии сможем оперативно адаптироваться к форс-мажорным обстоятельствам, осознать наши риски и возможности, правильно и объективно оценить текущую ситуацию и в итоге, продемонстрировать лучшие результаты. Собрали команду топ-менеджеров и ключевых стейкхолдеров и с их помощью сформировали общекорпоративную стратегию компании.

Вначале разработали общую стратегию, которая касалась всех бизнесов, входящих в компанию и учитывала интересы акционеров-собственников. Далее разработали стратегию каждого бизнеса. После проверки соответствия этих положений общекорпоративным принципам, перешли к формированию функциональной стратегии. Во время презентации стратегии бизнеса присутствовали руководители таких направлений, как финансы, HR, IT, а также других отделов. Внутри каждой функциональной стратегии были сформированы подстратегии, например в HR – стратегия привлечения и удержания. Важно понимать, что функциональные наработки – это подчиненные стратегии, которые должны исходить исключительно из общекорпоративной. И вот после проведения ряда стратегических сессий, мы реализовали кампанию управления по целям: от стратегий бизнеса до целей каждого сотрудника.

Было очень важно просканировать цели компании до целей КРІ каждого сотрудника, поскольку нужно смотреть на ситуацию реально. В момент, когда общая корпоративная стратегия может строится вокруг таких абстрактных вещей, как значительный рост продаж, увеличение доли рынка, то цели конкретных сотрудников, которые как раз и работают на первой линии с клиентами совсем другие. Каждый конкретный сотрудник мыслит иными целями: они хотят, например, полететь куда-нибудь отдыхать, сходить в кино, либо просто купить новое платье. Сотрудники о чем-то высоком далеко не всегда думают. Именно для этого, чтобы связать цели сотрудника с целями бизнеса и всей компании, важно каскадировать цели и пропускать их через все процессы, тем самым привлекая персонал к реализации достижений.

Мы провели каскадирование следующим образом:

Таким образом мы развернули масштабы целей компании до конкретных целей департаментов. А также каскадировали цели компаний до целей департамента:

Конечно, неотъемлемой частью управления по целям является система оценки персонала, которая позволяет управлять эффективностью сотрудников, и в итоге результатами всего бизнеса. Ми сфокусировались на двух направлениях – оценка компетенций и оценка эффективности.

Компетенции оценивали с помощью инструментов «Центр оценки и развития» и «Оценка 360». По итогам этих оценок составили планы индивидуального развития, реализовали возможность дистанционного обучения, определили цикличность и периодичность one-to-one встреч между сотрудником и руководителем и внесли корректировку в годовую программу обучения для достижения общих результатов. Что касается эффективности и результативности, то провели декомпозицию целей компании на каждый уровень, зафиксировали КРІ для каждой должности, и также автоматизировали работу с КРІ в нашей системе дистанционного обучения. Мониторинг результатов по внесению корректировок проходит регулярно посредством оценки статусов задач и получения обратной связи.

Как мы непосредственно внедряли КРІ через нашу систему дистанционного обучения. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы установить КРІ, отследить его выполнение и провести ежемесячные one-to-one встречи по итогам составления сотрудником плана индивидуального развития и выполнения ранее определенных задач.

Во время такой встречи он делится своими результатами за месяц, определяет совместно с руководителем дальнейшие шаги, обсуждает возможные проблемы, выдвигает дополнительные предложения по корректировке своего развития. Основная структура этих встреч – это обратная связь, которая в зависимости от ситуации может быть разная – поддерживающая/мотивирующая или корректирующая, если у сотрудника есть определенные сложности.  А вот задача HR состоит в том, чтобы задать параметры по процедуре, построить аналитику по процедуре и отслеживать весь процесс. Задача сотрудника – самая главная и в тоже время самая простая – выполнить КРІ.

Также одна из важных метрик оценки эффективности персонала – рейтинг сотрудников. У нас он реализован по разному уровню должностей, включает в себя от трех до пяти показателей, и ежемесячно, ежеквартально и ежегодно принимаем решения, как поощрительного характера (повышение в должности, карьерный рост и материальное вознаграждение), различные социальные «плюшки» (например, поездки за границу), так и управленческие решения по неэффективным сотрудникам: дополнительное обучение, переводы, понижение в должности и самый крайний уровень – увольнение.

И одним из наиболее ярких достижений этого года могу назвать наш способ нематериального стимулирования – это геймификация, с помощью которой мы вовлекаем в игровой форме всех сотрудников, как в рознице, так и в офисах для достижения целей и поощряем их поведение по ценностям.

У нас пять основных так называемых бейджей, получая которые, сотрудники накапливают на своем счете корпоративную валюту – юниты. Эти юниты можно потратить в корпоративном интернет-магазине, где можно приобрести самые различные товары: от корпоративного мерча до техники, от подарочных сертификатов на товар до сертификатов по карьерному консультированию, юридической поддержке, менторства наших топ-менеджеров и сертифицированных специалистов. Бейджики у нас присваивают в различных категориях – спасибо (это мы формируем и поддерживаем культуру взаимного доверия, продвижения внутри нашей компании и имеем возможность благодарить коллег таким прекрасным способом), обучение и развитие (поддерживаем инициативу сотрудников во внешнем обучении и вовлекаем их во все внутренние программы, поощряя их участие), корпоративная культура (поощряем поведение по ценностям) и коммерция (поощряем материально самых эффективных сотрудников). И один из самых главных бейджей – это «Good Boy», то есть самые лучшие сотрудники по итогам года.  Отметим, что с момента запуска проекта геймификации, его участниками стали более 1500 наших сотрудников, которые уже заработали более 1,5 миллиона юнитов и получили более 8000 бейджей.

Читайте также —

Леонид Погребняк, Золотой Век: Считаю, что на ювелирном рынке останется 4-5 сетевых игроков