Андрей Пивоварский, WOG: Благодаря стратегии апокалипсиса мы знаем, как решить большинство возможных проблем

Генеральный директор WOG о трансформации компании и решениях, позволяющих наращивать обороты быстрее конкурентов.

С начала полномасштабного вторжения WOG увеличила долю на розничном рынке горючего до 14%, хотя все еще остается второй по размеру компанией на топливном рынке. В интервью для Forbes Ukraine СЕО WOG Андрей Пивоварский рассказал о конкуренции на рынке горючего, влиянии мобилизации и стратегии апокалиптического сценария. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами.

О стратегии WOG

Если до полномасштабной войны смотрели на логистику с точки зрения экономии денег, то сейчас нужно заботиться о сохранении топлива. Логистика изменилась кардинально – из-за риска бомбардировки она стала искусством. Чтобы не хранить много нефтепродуктов, нужно оперировать оптимальными остатками. Но эти остатки должны соответствовать, с одной стороны, потребностям сети, с другой – потребностям государства. И должно быть их постоянное движение. Благодаря анализу обширных данных, глубокому пониманию работы топливного рынка, поставщиков, железных дорог разных европейских стран, а также процессов на таможенных пересечениях создали новую логистическую модель. После этого началась кропотливая работа ответственных менеджеров.

Об основных рисках

Первый риск – дефицит кадров. Не хватает водителей, работников нефтебаз и особенно строителей. Женщины не готовы закрывать определенные роли даже при существенной мотивации и более высокой оплате. Вторая проблема – сокращение рынка. Закон о мобилизации от 18 мая 2024 привел к тому, что люди меньше ездят. В том числе и корпоративный сектор. Соответственно продажи топлива падают, а расходы растут. Маржинальность тоже падает и нужно закладывать механизмы экономии, чтобы выйти из этой спирали увеличения расходов и падения маржи. Здесь может помочь цифровизация.

Об источниках доходности

Сеть АЗК имеет наибольшую выгоду не с продажи топлива, а других товаров в магазинах и кафе. На заправку люди заходят по нескольким причинам: заправиться, воспользоваться туалетом или купить кофе. Другая категория – импульсные покупки. Наша задача – вызвать этот импульс. Здесь помогает глубокая аналитика и эксперименты. К примеру, среднестатистическому клиенту WOG не нужна дешевая водка – он хочет выпить бутылку хорошего вина из определенной ценовой категории. Наш клиент хочет взять что-то переработанное, скажем, сухофрукты. Но он обратит внимание на то, из чего продукт сделан. Поэтому нужно предлагать такой товар, который побуждает его купить.

О модели сервиса

До конца 2025 года планируем покрыть всю сеть автоматами самообслуживания. Но многие клиенты хотят обслуживаться с оператором. И 25-30% операций происходит за наличные деньги. Будут разные модели сервиса. На трассах – хабы, которые могут удовлетворить большинство потребностей в пути. АЗК в городах будут увеличиваться как по количеству колонок, так и по количеству дополнительных сервисов для посетителей. Отдельное направление – услуга скоростной заправки электромобилей.

О готовности к апокалипсису

Чтобы не реагировать потом на какое-либо обстоятельство, сразу исходим из апокалиптического сценария. То есть, когда нет света, тепла, воды, связи. Для каждого объекта отработали план действий с партнерами, в частности связь с банками и возможную работу с бумажными накладными. На каждый объект нужно как минимум два генератора (один резервный). То есть, по каждому объекту расписан план, и команда действует за ним. Нам нужно работать при любых условиях. Это не вопрос возврата инвестиций, это вообще не об экономике, это о выживании. Кто выживет – тот выиграл.

Моя задача как руководителя – не допустить неприятных сюрпризов. Благодаря стратегии апокалипсиса, мы знаем, как решить большинство возможных проблем.

Вторая задача – нужно обновляться, чтобы быть конкурентными через пять лет и отвечать потребностям будущего. При этом новые и реконструированные объекты должны удовлетворять требованиям «выжить и выиграть».

Об основных качествах управления

Самое главное – честность, правдивый диалог с командой. Очень важна оперативность. Так что должна быть коммуникация со всей командой 24/7. Третье – это право топа на ошибку, чтобы не бояться принимать решение. Также возможность принимать оперативные решения на местах – это основа резистентности к хаосу. Делегирование должно быть абсолютное, и доверие к менеджерам тоже абсолютное. Есть бюджет, есть определенные расходы. Если нужно очень сильно выйти за бюджет, это обсуждается. Но если нужно принять решение о каком-то мгновенном расходе – вопросов вообще нет. Постфактум потом все скажут и прояснят. Есть регулярные встречи. Также есть методы коммуникации на случай, если менеджеру нужно поделить ответственность – звук на моем телефоне никогда не выключается. Доверие, право на ошибку и возможность принимать решения окрыляют людей и делают их уверенными в себе.