Коммерческий директор Ритейл Групп: кризис ускорил внедрение инноваций

Интервью с топ-менеджером Ритейл Групп Алексеем Сериковым о перспективах продуктового ритейла, будущем private lable и наилучшей стратегии развития в условиях падения покупательской способности.

— Как оцениваете нынешнюю ситуацию с продовольственным ритейлом в Украине: все рапортуют о росте продаж, значит, самый сложный период позади и начался постепенный рост?

— Я не могу назвать подобные отчеты признаком выздоровления экономики. Во-первых, все ритейлеры отчитываются по-разному, существуют отличия в отчетных периодах и методиках подсчета. Во-вторых, стоит учитывать, что у каждой сети разная ситуация. Одни компании сделали ставку на наращивание площадей и открытие новых магазинов. Другие сконцентрировались не на увеличении количества торговых точках, а на оптимизации внутренних процессов. Поэтому не совсем корректно сравнивать рост выручки на 29% при увеличении торговых площадей на 30%, и рост товарооборота на 40% при том же количестве магазинов. В первом случае – показатели, учитывая прошлогоднюю инфляцию в 40%, даже ухудшились. Во втором – без дополнительных вложений выросли.

Раньше 2018-19 года ни о каком росте потребительского спроса речь идти не может

— По вашему прогнозу: когда возобновится рост украинского продуктового ритейла, когда придет время открывать новые магазины и активно развиваться?

— Не люблю делать прогнозы, это очень неблагодарное дело. Нельзя сказать, что ритейл сейчас не развивается, движение вперед есть, просто каждый выбрал для себя какой-то определенный путь развития. Но в целом, я думаю, что раньше 2018-19 года ни о каком росте потребительского спроса речь идти не может. Для этого нет предпосылок: экономика в плачевном состоянии, и платежеспособность украинцев только падает. А ритейл не работает в вакууме, и мы очень зависим от общей ситуации в стране.

Читайте также — Зачем Великой Кишене собственная кондитерская

Девиз — улучшения

— Ритейл Групп выбрала работу над повышением эффективности, а не над увеличением количества магазинов?

— Да, основное внимание решили уделять качеству, а не количеству. Хотя у нас есть много предложений по новым торговым точкам, но сейчас это для нас – не приоритет. Но на данном этапе мы не видим экономической целесообразности сильно увеличивать свои торговые площади?

— Почему так?

— К сожалению, потребительский спрос сегодня не растет и в ближайшее время вряд ли ситуация улучшится. А открываться только ради открытия как такового, и наращивать оборот – это не наш метод. Тем более, что сейчас на развития выделяем только собственные деньги, а не берем кредиты. То есть Ритейл Групп не располагает значительными финансовыми ресурсами. Сейчас стоимость заемных средств очень высокая, и одалживать деньги при низкой рентабельности – работать в убыток.

— Именно в рамках программы повышения лояльности вы и намерены инвестировать 80 млн грн в обновление маркетов Велика Кишеня?

— Да, у нас намечено проведение рестайлинга и ребрендинга магазинов, мы меняем не только ассортимент, но и повышаем качество управления торговыми площадками. Будут изменения в менеджменте, замена и модернизация холодильного оборудования и стеллажей, улучшится анимация и навигация. Это позволит привлечь дополнительный траффик, а значит – и увеличить продажи.

— Из-за всех экономических и политических потрясений Ритейл Групп вносила коррективы в маркетинговую и рекламную стратегии?

— Глобальных изменений не было: у нас и раньше реализовывалась достаточно взвешенная и аккуратная стратегия, поэтому необходимости в каких-то резких изменениях не было.

Если до девальвация покупатели выбирали более качественные товары среднего ценового сегмента, в том числе и европейские, то с приходом очередной волны кризиса ключевым параметром выбора стала цена

— Вы проводили анализ: как в связи с падением покупательской способности изменились потребительские предпочтения украинцев?

— Конечно, такие срезы мы делаем ежемесячно. И заметны несколько тенденций. Если до девальвация покупатели выбирали более качественные товары среднего ценового сегмента, в том числе и европейские, то с приходом очередной волны кризиса ключевым параметром выбора стала цена. Даже те, кто раньше позволяли себе держаться в среднем ценовом сегменте, скатились в low-сегмент, в так называемую «первую треть». Очень сильно выросли продажи весовых товаров, поскольку это дает возможность самому подбирать нужное количество продукта, а не зависеть от стандартных заводских упаковок.

Уменьшился спрос на мясные консервы, зато чаще стали брать рыбные. Значительно меньше покупают крепкого алкоголя: тут причина в его резком подорожании из-за повышения акцизов, минимальной розничной цены и введения дополнительных сборов с розничных продаж подакцизной продукции. Также сильно упали продажи кондитерки, поскольку снеки, жевательные резинки и шоколадные батончики выросли в цене в несколько раз.

— С вашей точки зрения: введение этого дополнительного налога себя оправдало или из-за падения продаж поступления в бюджет в итоге даже снизились?

— Я считаю, что оно себя не оправдало, и не может оправдать. На падающем рынке дополнительные налоги и сборы не приводят к увеличению поступлений в бюджет. После введения сбора с продаж подакцизной продукции продажи алкоголя и табака уже сократились на 25%, и эта тенденция сохраняется. Кроме того, резко активизировался и вырос теневой рынок, где никто никаких налогов не платит. А у легальных продавцов объемы реализации уменьшились, и даже с учетом повышенной фискальной нагрузки, они все равно перечисляют в бюджет в лучшем случае столько же, как и раньше.

Читайте также — Как Велика Кишеня внедряла кассы самообслуживания

Прямые поставки

— С началом нынешнего кризиса, как изменилась стратегия Ритейл Групп, на что решили обратить особое внимание?

— Инвестируем в развитие и обучение персонала, создание кадрового резерва. Работаем над оптимизацией всех бизнес-процессов, здесь заложен большой потенциал для повышения эффективности работы. Начиная от снижения расходов на непрямые закупки, и заканчивая внедрением энергосберегающих программ и технологий. Установка светодиодных ламп, учитывая постоянно дорожающие энергоресурсы, окупается очень быстро, поэтому активно проводим замену систем освещения.

Кроме того, переходим на прямые контакты с производителями, сокращая цепочку поставок и устраняя из нее посредников. Это справедливо и для Украины, и для зарубежных партнеров. Работаем с производителями в Эквадоре, Китае, Вьетнаме, ЕС и других странах, активно развиваем это направление, что позволяет снизить затраты и повысить оперативность.

— То есть сложное кризисное время вынудило ритейлеров искать возможности для оптимизации, на что в «тучные годы» они вообще не обращали внимания?

— Не совсем так. Вопрос во времени: кризис просто ускорил внедрение всех этих новаций. Но появление усовершенствований и инноваций ритейл планировал. Другое дело, что на их внедрение предусматривалось три-пять лет, а из-за резкого обвала экономики пришлось все делать оперативно, и мы справились за год. Но это потребовало напряжения сил и значительных финансовых ресурсов.

Разница в цене может составлять два и больше раза, если сравнивать работу с посредником и напрямую с производителем

— Где сумели найти деньги для преобразований?

— Пришлось пересмотреть приоритетность программ, и направить ресурсы на решение первоочередных задач, отложив реализацию других, не таких актуальных.

— Исключение посредников из цепочки поставок позволяет снизить расходы и цену товара на полке магазина. Расскажите подробнее о дальнейших планах развития того направления, в том числе и собственного импорта.

— На данный момент примерно 85% товаров non-food группы — посуда, канцелярия, сезонные товары, текстиль – Ритейл Групп импортирует сама. Остальное добираем у украинских производителей.

По продуктам: бакалея импортная на 50%, консервация также поставляется по прямым договорам из Вьетнама и Китая, сыры, колбасы, мясные продукты закупаем в Польше, Венгрии, Голландии, Испании и так далее, кондитерские изделия, шоколад, чай и кофе – также приобретаем у производителей.

Если до 2010 или 2012 года мы закупали эти товары у украинских дистрибуторов, то сейчас работаем напрямую с производителями и сами обеспечиваем доставку в Украину. В ближайшее время планируем дальнейшее расширение ассортимента собственного импорта. В том числе за счет поставок свежемороженой рыбы: уж заключили ряд контрактов на закупку продукции прямо с рыболовных траулеров. Также наладим поставки фруктов из стран Южной и Латинской Америки.

— Сколько удается экономить благодаря прямым поставкам и какие основные сложности при собственном импорте?

— Если брать непродовольственные товары, то самая большая сложность – планирование объемов продаж. По этой группе разница в цене может составлять два и больше раза, если сравнивать работу с посредником и напрямую с производителем.

Что касается продуктов питания, то экономия примерно 50-60%, в зависимости от группы товаров. Если то скоропортящиеся продукты, то сэкономить удастся 15-25%, а по сухим продуктам разница может быть и в 50-60%.

Читайте также — Как на ритейлерах отразится изменение закона о защите прав потребителей

Под собственной торговой маркой

— Сейчас многие сети резко активизировали программу продаж продукции под private label (СТМ). Стратегия Ритейл Групп относительно СТМ?

— Собственная торговая марка – не панацея. Если поставить себе такую цель, то уже через год можно обеспечить до 80% всех товаров на полках под СТМ. Но зачем? Цель private label – дать покупателю максимально низкую цену на товар. Для этого нужно найти производителя, готового гарантировать качество продукции, нивелировать все сопутствующие расходы, заключить взаимовыгодный контракт. Производитель получает гарантированный объем заказов, а сеть: качественный продукт по низкой цене.

Мы тщательно проанализировали: по каким товарным группам для нас выгодно развитие СТМ. Направление развиваем, но не торопясь, а продуманно и четко, концентрируясь на наиболее перспективных продуктах, понимая, что и когда мы хотим достичь. На этот год планируем значительное увеличение и ассортимента под СТМ, и доли собственных продуктов в общем товарообороте.

— Какие товарные группы стали ключевыми для развития программы СТМ?

— Будем развивать колбасные изделия, сыры, молочную группу и рыбу. Планируем оптимизировать и улучшать позиции в кондитерке и бакалее. Это основные приоритеты.

— А из непродуктовой группы?

— Собственные торговые марки в non-food сегменте Ритейл Групп начала развивать даже раньше, чем в продовольственном. Поэтому закрыли большинство позиций еще в прошлом году. Исключение – сезонные товары. Сейчас закрываем отдельные позиции: мелкая бытовая техника, канцелярия и так далее.