В нужное время в нужном формате: что позволило АТБ стать №1 в украинском ритейле

Пять причин, почему всеукраинская продуктовая сеть со штаб-квартирой в Днепре смогла стать крупнейшей компанией сферы торговли в стране.

Читайте українською

Портал Liga.net представил свой первый рейтинг «новых украинских компаний» — то есть предприятий, созданных в Украине в годы независимости и без использования солидного наследия советского периода. Не углубляясь в критерии отбора номинантов и особенности подсчета их роли в современной украинской экономике, отметим, что сразу 12 компаний, вошедших в топ-50, относятся к сфере розничной торговли. И это только если говорить о компаниях с преимущественно отечественным капиталом, а не «дочках» транснациональных корпораций.

Первое место в рейтинге Liga.net заняла крупнейшая розничная сеть Украины — АТБ-маркет. Журналисты издания сформулировали пять главных факторов, благодаря которым днепровская компания смогла добиться такого успеха. RAU публикует сокращенную версию материала.

Время

АТБ изначально выбрал правильную нишу и аудиторию. Когда сеть начинала экспансию за пределы Днепра, конкуренция была еще низкая, а выбранная ниша — вообще почти пустой. Ритейлер сразу пошел в сегмент «средний минус», в то время как все магазины с вывеской «супермаркет» боролись за кошельки очень узкой прослойки богатых украинцев.

Конкуренты АТБ — супермаркеты Фуршет и Сільпо — целились в премиум-сегмент, АТБ сразу ориентировались на более скромного покупателя. «В Украине даже дешевый магазин никогда не был местом для бедных — бедные закупались на рынках. В то же время в кризисные 2008 и 2014 годы население беднело, и средний класс искал, где купить продукты дешевле”, — говорит эксперт по ритейлу Александр Ланецкий. 

Формат

Владельцы АТБ — чуть ли не единственный продуктовый ритейлер, кто почти сразу нашел свой формат и почти неизменно его придерживался. В компании ориентировались на европейские сети дискаунтеров – Lidl, Aldi — и не выдумывали ничего лишнего. «Им как-то удалось предугадать, что формат «жесткий дискаунтер» (как Aldi, с ограниченным ассортиментом и низкими ценами — прим. Liga.net) в Украине не сработает. Они остановились на «мягком дискаунтере», — рассказывает сооснователь шведского проекта DYB — Develop Your Business Игорь Гут.

Мягкий дискаунтер также предусматривает низкие цены, но покупатель имеет более широкий выбор товаров (не 1000 позиций, а 3500 SKU), а магазины чище и лучше организованы. «После пережитого совка украинский покупатель стал более требовательным — хотел качества, но дешево, и этот момент в АТБ хорошо подметили», — говорит Гут.

Соглашается с ним Игорь Гугля, директор компании GT Partners Ukraine: «Сеть выбрала крайне удачный для Украины формат магазинов – «мягкий дискаунтер» с ярко выраженной политикой демократических цен». Гугля считает преимуществом АТБ тот факт, что компания не заигралась в мультиформатность, а все годы развивалась исключительно в одном концепте магазинов.

Бизнес-модель

В АТБ очень хорошо знают, на чем и как они зарабатывают. По словам Гута, бизнес-модель АТБ — канонический пример «лидера по издержкам». «Здесь конкурентное преимущество базируется главным образом на низких операционных затратах и эффективном управлении инфраструктурой», — поясняет Гут. По мнению эксперта, в АТБ понимают, что их прибыль не в кармане у потребителя — она зависит от эффективности компании, условий работы с поставщиками и эффекта масштаба.

Гугля добавляет, что ритейлер делает акцент не на наценку, а на быструю оборачиваемость товаров. «Большое внимание уделяется развитию собственной логистики. С момента своего создания сеть обзавелась уже десятью собственными распределительными центрами в разных регионах страны», — говорит он. В рамках логистической оптимизации АТБ также очень внимательно подходит к выбору локаций под свои магазины.

Репутация

Ланецкий уверяет, что компания всегда работала по-белому, вовремя рассчитывались с поставщиками и не «кидала» партнеров. Такой подход к работе выгодно выделял ритейлера в нулевые, что позволило довольно быстро сколотить большой пул качественных и лояльных поставщиков, которые обеспечивали стабильный ассортимент товаров высокого спроса.

Команда и делегирование

Ставка на команду и уход от операционного управления бизнесом стал еще одним преимуществом сети. «Когда владельцы АТБ решили масштабировать сеть, они начали инвестировать в качественных управленцев, — рассказывает Гут. — Насколько я знаю, владельцы достаточно быстро делегировали операционный уровень и сосредоточились на стратегическом развитии компании».

АТБ послезавтра

Удастся ли сети сохранить привычные темпы роста — 50 — 100 магазинов в год? Опрошенные LIGA.net специалисты уверены, что АТБ продолжить расти, поскольку выбранная ритейлером бизнес-модель не предусматривает остановки. «В этой модели нельзя не расти, да и украинский рынок еще не заполнен», — говорит Гут. Кроме того, по его мнению, АТБ вполне может выйти за пределы страны и составить конкуренцию европейским ритейлерам.

При этом Гугля уверен, что АТБ не сможет расти так же стремительно. «Сложно представить, что АТБ и дальше будет открывать по 100 магазинов в год. Рынок постепенно насыщается современными площадками», — отмечает директор GT Partners Ukraine. Но возможность экспансии рынка за счет поглощения более мелких конкурентов никто не отменял.

По мнению Гута, ключевыми препятствиями для роста сети может стать дефицит кадров на украинском рынке труда и сокращение населения. Кроме того, говорит он, корпоративная культура компании немного устарела. «Мне кажется они далеки от молодого поколения, людей 20-25 лет, которые формируют совершенно новые запросы», — говорит сооснователь DYB.

Третий риск, который может остановить развитие крупнейшего ритейлера страны — головокружение от успеха. При таком масштабе, говорит Гут, они угрожают сами себе. «Сейчас в АТБ  увлеклись экспериментами. Например, после недавнего запуска нового формата АТБ-экспресс, бренд АТБ превращается в сине-черно-зеленый светофор», — считает Гут.

Источник: Liga.net

Читайте также —

Геннадий Буткевич, АТБ: Во времена Януковича нас настоятельно пытались «купить»