Николай Палиенко, EVO: Честность – лучшая стратегия в долгосрочной перспективе

Правила жизни и бизнеса соучредителя и генерального директора группы компаний EVO Николая Палиенко.

Читайте українською

Группа компаний EVO – де-факто монополист в сегменте маркетплейсов в Украине. Портфель группы впечатляет: он включает в себя сразу несколько крупнейших и популярнейших украинских торговых площадок. Среди них: prom.ua и zakupki.prom.ua, bigl.ua, crafta.ua, goodini.ua и сервис заказа услуг kabanchik.ua. Новые проекты EVO – присоединение торговой площадки Zakupki.Prom.ua к открытой системе коммерческих закупок RIALTO и системе по реализации государственного имущества ProZorro.Продажі (в данный момент с ProZorro.Продажі работает Фонд гарантирования вкладов физлиц и Национальный банк, ведутся переговоры с Фондом госимущества).  Соучредитель и СЕО группы компаний EVO Николай Палиенко рассказал RAU о пути из программистов в бизнесмены, правилах жизни и бизнеса и секретах построения успешной команды.

— Сейчас вы управляете компанией с сотнями сотрудников, и многомиллиардными оборотами. Назовите пять ваших правил бизнеса и жизни.

— Первое: честность в долгосрочной перспективе – лучшая стратегия. Да, в краткосрочной нечестное поведение может дать какую-то фору, но в итоге честный человек всегда добивается большего.

Второе: нужно построить атмосферу доверия и уважения в коллективе. Тогда он будет более цельным и им будет легче управлять.

Третье: согласно принципу Парето 20% усилий дают 80% результата. Никогда заранее не знаешь, какие именно 20 из 100% твоих усилий обеспечат максимальный результат.

Четвертое: просто – не значит плохо. Часто самые лучшие решения – простые. Не нужно излишне усложнять без лишней необходимости.

Пятое: терпение. Даже в нынешнем быстром мире успех приходит далеко не сразу, нужно упорно работать и добиваться роста. И строить компанию не на год-два-пять, а на более долгий срок, смотреть в будущее и работать на перспективу.

От программиста до гендира

— С чего начали свой путь в бизнесе?

— Как и многие другие, пришел в бизнес достаточно случайно. Некоторое время работал программистом в крупном американском старт-апе с офисом в Украине. Но в начале 2008 года нам не продлили финансирование, и проект закрылся. В США кризисные явления, проявившиеся по всему миру в середине и конце 2008-го, начали ощущаться раньше, и компании оптимизировали затраты. Под такую оптимизацию попал и наш проект.

— И решили сразу податься в бизнес?

— Идея открыть собственное дело у нас с Тарасом Мурашко была достаточно давно. После закрытия проекта мы встретились с нашим будущим третьим партнером – Денисом Горовым – и решили, что сейчас, учитывая обстоятельства, хорошее время начинать собственный бизнес.

— То есть на старте вы с коллегами были абсолютными новичками?

— Не совсем. Я уже некоторое время работал в интернет-бизнесе, учился на опыте других людей, замечал какие-то тонкости, нюансы, видел ошибки, пусть и со стороны. Так что определенный опыт был.

— Легко ли программисту, часто ассоциирующемуся с нелюдимым, отвлеченным человеком, стать руководителем большого коллектива?

— Все программисты разные (смеется). Некоторые действительно сосредоточены только на кодинге, другие внутренне готовы развивать собственные проекты, вести переговоры, общаться с другими людьми и организовывать процессы.

— А лично вам насколько тяжело было? С какими проблемами сталкивались и какие уроки извлекли?

— Мне было достаточно легко: я как руководитель рос вместе с компанией. То есть не сразу стал управлять коллективом EVO в 800 человек, а прошел все этапы становления prom.ua, постепенно набираясь опыта. Такой рост пережить можно без серьезных проблем (улыбается). Кроме того, я – очень обучаемый человек, и хотел стать руководителем. А если есть желание, и есть обширная практика, то постичь эту науку не так уж и сложно (смеется).

— Ошибки допускали?

— В определенные моменты чувствовал, что, условно говоря, не полностью управляю всем этим большим кораблем, и становилось не по себе. Сильных критических ситуаций не было, а большинство проблем мы предвидели и сумели к ним подготовиться. Так что серьезных ошибок удавалось избегать.

— Когда поняли необходимость делегирования полномочий и как происходил этот процесс?

— Рано или к этому приходят все руководители. Делегирование – это искусство, поскольку при расширении очень важно сохранить дух, культуру компании. Как происходило делегирование у нас? В целом, органическим путем: мы не выбирали какого-то сотрудника, и расширяли его зону ответственности.

Напротив, в какой-то момент руководитель подразделения сам проявлял инициативу, чувствовал, что может давать больше, и все меньше нуждался в дополнительных указаниях.

Так, постепенно, и выделялись отдельные направления из прямого подчинения топ-менеджмента компании в фактически самостоятельные департаменты, нуждающиеся лишь в кураторах, легком контроле. И я считаю, что это самый правильный и естественный путь развития и делегирования.

— Насколько тяжело было отказываться от непосредственного управления всеми участками работы? Некоторые топы и бизнесмены болезненно переживают передачу полномочий.

— Это не мой случай. Если удалось найти человека, в котором уверен, и который точно справится с работой и достигнет поставленной цели, то зачем сохранять за собой непосредственное управление? Наоборот, можно передать ему этот участок полностью, а самому обратить внимание на другие направления, требующие большего внимания. Задача хорошего руководителя – не вмешиваться во все процессы в компании, а управлять этим «оркестром», наладить обмен информацией, позволяя каждому выполнять свои задачи и функции.

Вечные ценности

— Есть вещи, за которые можете без колебаний уволить сотрудника?

— Да за то же, что и другие: профнепригодность и нечестное поведение, или если он явно не вписывается в коллектив и не разделяет наши ценности и культуру. Каких-то специфических требований к персоналу у нас нет.

Если человек заинтересован в своем росте, готов развиваться и работать, ему не препятствуем, а стараемся помочь.

— Часто от вас уходят люди?

— Не скажу, что часто, но такое бывает. В основном молодые специалисты, у которых это первый опыт работы. Они хотят поработать в других проектах, проверить свои силы, познакомиться с другой культурой. Но часто, сравнивая условия работы и перспективы у нас и в других компаниях, пытаются вернуться, понимают, что ошиблись. Иногда их даже принимаем обратно – ведь каждый имеет право на ошибки (улыбается).

— Что больше всего цените в сотрудниках? Что пытаетесь разглядеть на встрече с новобранцами EVO?

— Прозвучит банально, но профессионализм, готовность работать и развиваться.

Я привык доверять людям. Те, кто берет на себя больше положенного, могут рассчитывать на карьерный рост.

Но мы прекрасно работаем и с теми, кто просто добросовестно и надежно отвечает за свой участок работы. Конечно, любому руководителю компании хочется иметь в коллективе как можно больше пассионариев, но так не бывает.

— Как мотивируете неравнодушных работников?

— Прежде всего, они получают возможность развиваться и добиваться новых успехов, они первые кандидаты на повышение и продвижение внутри компании.

— Но ведь далеко не всех можно бесконечно повышать даже в столь быстрорастущей компании как EVO. Рано или поздно возможности для карьерного роста заканчиваются.

— Если видим, что дальше продвигать человека невозможно: он достиг у нас определенного потолка, то иногда люди уходят в другие компании, правда у нас это очень редкий случай. Наверное это потому, что у нас много проектов, постоянно открываем новые, так что возможности для роста появляются постоянно.

EVO Team

— Руководителей департаментов и направлений выращиваете сами или привлекаете со стороны?

— Используем оба пути. Определенная часть руководителей выросла в нашей компании, часть – привлекали со стороны. Конечно, приятно, когда человек профессионально и карьерно растет с самого начала в одной компании под твоим руководством, но отказываться от профессионалов со стороны тоже нелогично.

— Вы упомянули культуру компании. Что под этим понимается в EVO и как ее внедряете и поддерживаете?

— Культуру нельзя создать или внедрить, обязать следовать ей. Она есть в любой компании, и проявляется в поступках и поведении руководства и персонала: как по отношению друг к другу, так и по отношении к клиентам и партнерам. Некоторым увиденное не нравится, они считают, что культуры нет, поэтому и развешивают по стенам плакаты с громкими лозунгами, обращениями и призывами. Но искусственно культуру в компании не внедришь – это будет лишь нежизнеспособная имитация.

Для нас культура – общая ментальная реальность. Правила работы и жизни в коллективе, отношение к клиентам и сотрудникам, к начальству и подчиненным.

— От чего она зависит?

— От первых лиц компании. Так или иначе, все сотрудники – сверху донизу – чувствуют отношение и видят поведение топов, и даже неосознанно воспринимают его как некую парадигму поведения. Руководитель может очень много и красиво говорить о высоких стандартах и необходимости уважительного общения, но если сам так себя не ведет, все слова останутся пустым звуком.

Нам повезло, что я и мои партнеры – выходцы из «пласта» прозападных IT-шников, поэтому и стандарты устанавливали изначально высокие, выбрали для себя западные ценности и стараемся их придерживаться.

— Сейчас в EVO 800 сотрудников, с каждым общаться нереально. Как передаете корпоративную культуру?

— Она передается и от управленца к управленцу, и в письмах, и через фольклор, и в личном общении. В итоге она все равно доходит до рядовых специалистов. Обязательно лично встречаемся с новыми сотрудниками нашей компании. Разумеется, не один на один, но раз в месяц проводим собрание всех новых специалистов и рассказываем им об EVO, о принципах нашей работы, культуре и ценностях компании. Таким образом, с самого начала человек знает, что мы от него ждем, что ценим, к чему стремимся.

— А, например, в коридоре сотрудник может вас остановить, обратиться с каким-то вопросом или просьбой?

— Без проблем, хотя не могу сказать, что такое случается часто. Я – открытый руководитель и не вижу никаких проблем в частом общении со своими сотрудниками. Нельзя пропагандировать демократический и открытый стиль управления, и при этом дистанцироваться от людей, сотрудники сразу замечают несоответствие заявлений и реальности.

Путь программистов

— Как проходил «кастинг идей», выбор будущего проекта? Как зародился prom.ua?

— Это был 2008 год, и e-commerce в Украине был очень слабо развит. Так что выбор сфер приложения усилий открывался большой. Изучали существующие и перспективные ниши, оценивали необходимые ресурсы для старта и потенциал каждого направления. Одно из заинтересовавших нас направлений «подсмотрели» у китайской платформы Alibaba.

Денис тогда развивал собственную web-студию, и к нему много обращались за созданием сайтов-визиток, предельно простых и малофункциональных.

Украинский бизнес уже стремился быть представленным в интернете, но плохо понимал, какие пути и методы простые и эффективные. Решили ему помочь в легком выходе в он-лайн.

— Конкурентов в этой нише не было?

— На тот момент в Украине существовали два проекта с похожей концепцией, но мы с партнерами были уверены, что сможем сделать торговую площадку лучше и по техническим характеристикам, и по удобству для пользователей.

— Какие методы продвижения и привлечения первых клиентов выбрали?

— Мы изначально протестировали все гипотезы, увидели, какие каналы работают, а какие – нет, и сосредоточились на тех, что приносят наибольший эффект. Сейчас в этих каналах с нами сложно конкурировать.

— Когда поверили, что проект перспективный, что он может и будет приносить прибыль? Ведь вы развивались в самый разгар кризиса 2008-09 годов.

— Кризиса мы вообще не почувствовали, наоборот, развивались бешеными темпами. Отчасти потому, что мы тогда были стартапом и даже небольшой количественный рост давал колоссальный рост в процентах. Кроме того, тот кризис минул достаточно быстро – буквально за полтора года экономика и потребительский спрос восстановились.

Что касается момента, когда поверили… Я не могу вспомнить, чтобы это был какой-то конкретный день или месяц. Проект успешно развивался, база клиентов постоянно росла, и, в общем-то, сомнений в успехе не было.

Трое в одной лодке

— На старте prom.ua вас было трое равноправных партнеров. Как распределялись обязанности и зоны ответственности?

— Мы все были программисты, но Денис лучше разбирался в маркетинге, поэтому это направление отошло в зону его компетенции. Мы с Тарасом занялись технической частью: написанием программного обеспечения.

— Но сейчас вы генеральный директор EVO…

— Как-то само так получилось, что по мере развития нашего проекта я брал на себя все больше организаторской работы, Денис – маркетинг и продукт, Тарас – техническую часть.

— Насколько высока сейчас роль основателей бизнеса в группе EVO?

— Очень высокая, мы никогда не отходили от управления бизнесом. Я – CEO, Тарас – технический директор, Денис – директор по развитию . Большинство операционных вопросов решаем вместе.

— С партнерами часто спорите?

— Все вопросы решаются на уровне дискуссии. Конечно, иногда разногласия возникают, но мы уже давно работаем вместе и умеем находить общее решение.

— Как происходило перераспределение ролей между вами и партнерами, когда окончательно оно оформилось и с чем было связано?

— Оформилось когда нашим проектом, которому было всего полгода, заинтересовалась Allegro Group (cейчас доля в EVO принадлежит холдингу Naspers  — ред.),  развивающая маркетплейсы в Польше, Чехии, Украине и других странах. Для привлечения инвестиций требовалось подготовить ряд документов, в том числе и представить бизнес-план, стратегию развития и так далее. Тогда и решили сосредоточиться каждый на том, что у него получалось лучше всего.

— И сразу всё у всех получилось?

— Мы допускали определенные ошибки. Например, вообще не уделяли внимание созданию и развитию отделов продаж и клиентского сервиса. Думали, что продукт будет продавать себя сам.

Так продолжалось до тех пор, пока нам не сказали, что создание отдела продаж и клиентского обслуживания позволит доходам вырасти десятикратно.

Мы прислушались, и сейчас большая часть наших сотрудников работает именно в этих двух отделах. Кроме того это позволило повысить вовлечение компаний-продавцов в пользование системой и стало важной частью нашего продукта.

Большой партнер

— Еще в самом начале долю в вашей компании выкупила Allegro Group. Не страшно было привлекать в молодой бизнес крупного инвестора? Известно немало случаев, когда авторов идей инвесторы потом «выдавливали» из компаний, выкупая его доли за гроши.

— Мы ведь сотрудничали не с малоизвестным инвестфондом или компанией с сомнительной репутацией. Allegro Group – солидная международная компания, с опытом инвестиций, известная и уважаемая. Конечно, какие-то опасения потерять независимость были. Но решили, что сейчас нам важнее «купить время», получить ресурсы для быстрого рывка вперед. Кроме того, тщательно прописали все детали и нюансы соглашения, так что не боялись потерять бизнес.

— Чем удалось заинтересовать Allegro?

—  Во-первых, в то время, на заре существования нашей компании, мы представляли собой b2b проект, а Allegro специализировалось на работе с конечными потребителями. Во-вторых, им было интересно новое направление, интересна команда, привлекал быстроразвивающийся перспективный проект.

— Насколько тесно сотрудничали с инвесторами?

— И с Allegro, а впоследствии с NASPERS, которая через некоторое время назад выкупила Allegro, мы постоянно общались. Однако,  в оперативное управление они никогда не вмешивались, так что мы сохранили высокую степень свободы. Да, мы обращались за советами и подсказками, помощью в управлении финансами, так как наш опыт нельзя сравнивать, но вмешательства в управление с их стороны не было ни разу.

— Как видите свое будущее? Не устали от EVO, нет желания заняться другими проектами?

— Пока не устал (улыбается). У нас много новых идей, тут постоянно можно переключиться, придумать и продвинуть что-то новое. Так что пока о развитии вне группы компаний не думаю. Сейчас задача: построить системный бизнес на года, в нынешнем быстро меняющемся мире это сложная задача. А дальше – посмотрим.