Юлия Назарец, HRD Novus: Война ускорила принятие важных решений

Директор по управлению персоналом Novus объясняет, почему во время войны в компании стимулируют руководителей магазинов думать и действовать как предприниматели, позволяют персоналу жить в супермаркетах, а также кто может быть Героем Novus.

Читайте українською

Директор по управлению персоналом Novus Юлия Назарец во время панельной дискуссии на Open Talk от Promodo, посвященного теме «Бизнес во время войны» с лидерами украинского бизнеса, назвала основные составляющие работы с командами в новой реальности войны. В частности о двух сценариях действий для персонала и четырех элементах коммуникации. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами ее выступления.

О двух сценариях работы

Надо сразу сказать, что для работников офиса и персонала сети магазинов Novus существовало два совершенно разных сценария действий. Так, для работников центрального офиса отдаленная работа, благодаря пандемии коронавируса, уже была привычной и не вызывала проблем. Однако разрушение помещения центрального офиса в БЦ Retroville после попадания российской ракеты стало тяжелым стрессом для всех. Прежде всего, у людей возникали вопросы, будет ли после этого функционировать бизнес и захотят ли иностранные собственники продолжать в него инвестировать. Однако нам удалось успокоить работников и внушить в них уверенность в завтрашнем дне. В частности, наш магазин в Тернополе стал своеобразным хабом для тех, кто решил покинуть столицу и мог работать прямо из этого магазина.

Второй сценарий касался персонала магазинов. В то время, когда большинство украинских компаний занимались релокацией работников, для нас важно было решить вопрос, как не допустить миграции персонала магазинов с началом активных боевых действий, чтобы сеть могла нормально работать. И потом многие говорили, что работа помогла им лучше пережить самые тяжелые времена.

О быстрых решениях в экстремальных условиях

Вселить в работников чувство стабильности и необходимости работать нам помогла качественная коммуникация и делегирование права принятия решений на места. К примеру, руководители магазинов сами могли решать: стоит ли открывать его из соображений безопасности. Поскольку торговые точки сети сосредоточены в Киеве и области, некоторые из них попали в зону оккупации, поэтому это решение было очень важным. Кроме того, мы оперативно разработали инструкции на случай возникновения разных ситуаций. Скажем, что делать, когда приходят военные, терроборона или, собственно, оккупанты. На это направление были направлены значительные усилия.

Еще один вызов – обеспечить жильем тех сотрудников, которые потеряли свой дом, но готовы были работать. Им разрешили переехать с семьями прямо в помещение магазинов, чтобы они там жили и работали.

Впоследствии этот кейс делегирования полномочий перерос в отдельный проект – компанию «Предприниматель», занимающуюся обучением руководителей магазинов. Управленцы должны мыслить как настоящий предприниматель и воспринимать магазин как свой собственный бизнес, приносящий прибыль. Соответственно существует определенная система мотивации руководителей. Если бы не война, возможно, мы бы пришли к этому решению через несколько лет.

О четырех составляющих коммуникации в военное время

Первой задачей в коммуникации с персоналом было – транслировать сотрудникам нашу миссию, которая состоит в обеспечении людей необходимыми продуктами. Это наш фронт. Вторая задача – быть открытыми, ничего не скрывая, объяснять ситуацию. Оба месседжа доносились через нашего CEO.

Это были регулярные обращения к персоналу руководителя компании. Конечно, предварительно проговаривались их ключевые месседжи. В критические моменты, такие как прилет ракеты или оккупация магазина, гендиректор записывал видео обращение прямо на своем смартфоне. В том числе выражая соболезнования по поводу гибели наших сотрудников. К сожалению, мы потеряли несколько коллег. Поэтому прямо говорили персоналу, что в такой ситуации не можем заставлять кого-либо оставаться на рабочем месте.

Как уже отмечалось, работники имели огромный запрос на стабильность существования бизнеса и возможность прокормить свои семьи. Поэтому к ним обращались владельцы с литовской стороны, записывали также флешмобы в Литве в поддержку Украины, чтобы внушить уверенность в будущем.

Третий компонент коммуникации заключался в создании новых каналов донесения информации. Как оказалось, наиболее эффективным оказался общий чат руководства сети и сотрудников на местах. Это позволяло быстро решать самые разные вопросы, например, быстрая реакция на обращение одной из больниц о помощи продуктами.

Наконец мы регулярно выражали благодарность сотрудникам через нашего CEO, популяризируя их, без преувеличения, героические поступки. Достаточно вспомнить работниц магазина в Ирпене, под обстрелами выпекавших хлеб для жителей города. Так мы поддерживали моральный дух людей и сплачивали их. Для этого даже ввели корпоративную награду Герой Novus, которую получали те, кто работал либо в оккупации, либо непосредственно в зоне боевых действий. Имел значение сам поступок и особое внимание уделялось тем случаям, когда человек выходил за пределы своего функционала или вообще менял профессию. К примеру, администратор выпекал хлеб.

Читайте также —

HR в военное время: 4 сценария и 3 совета как сохранить лояльность сотрудников и бренд работодателя