Дмитрий Погребицкий, Pesto Cafe: Наши заведения решили главную проблему семьи — как развлечь ребенка в ресторане

Как неудачный опыт открытия ресторанов помог построить успешную сеть, чем украинским рестораторам трудно закрепиться в Польше, что самое важное в отношении с партнером и где привлекать деньги для дальнейшего развития — откровенный разговор с совладельцем сети Pesto Cafe.

Читайте українською

Глава правления Ассоциации ритейлеров Украины Андрей Жук в рамках YouTube-проекта «За рамками ритейла» пообщался с Дмитрием Погребицким, совладельцем сети ресторанов Pesto Cafe о том, чем отличается работа наемного работника и собственника бизнеса, с какими трудностями пришлось столкнуться во время открытия заведений, о специфике отношений с арендодателями, об опыте открытия ресторана в Польше, о сложностях расширения сети в Украине и как собственная служба доставки помогла пережить карантин. RAU предлагает самое интересное из этого интервью.

— У вас есть опыт работы наемным работником и теперь уже владельцем бизнеса. Чем отличаются роли наемного работника и владельца бизнеса?

— Наемный работник должен обладать хорошими качествами, одобрять и принимать идею владельца, соответствовать уровню компании, достигать поставленных целей и задач, быть максимально вовлеченным в бизнес-процесс и постоянно генерировать новые идеи, достигать целей, которые тебе ставят. Если говорить о владельце бизнеса, то у него подобные функции, что и у топ-менеджера, но нужно быть на голову выше.

Каковы основные задачи топ-менеджера? Во-первых, найти идею. Во-вторых, найти команду единомышленников, которые поверят в твою идею, будут ее развивать и поддерживать. В-третьих, нужно постоянно подпитывать эту идею и команду собственной энергией. Мне очень помогло то, что я работал и наемным работником, и теперь являюсь владельцем бизнеса, потому что часто себя ставлю на место наемного работника.

— Я правильно понимаю, что роль владельца – это визионерство, лидерство и контроль?

— Именно так.

— Расскажите, как вы пришли в этот бизнес?

— Начиналось все не очень успешно. В 2014 году я со своим партнером Сергеем Алексеенко открыли первый ресторан под названием «Кафе-буфет». Это было бистро в стиле лофт на проспекте Лобановского. Рядом мы в этом же помещении открыли бар, но практически сразу началась Революция Достоинства. Мы успели за полгода открыть еще четыре заведения. Но в течение четырех месяцев курс доллара взлетел с 8 до 25 гривень. Мы просто не успевали закупать продукты, а я столкнулся с тем, что в Украине 80-90% продуктов – иностранного производства. Сейчас доля иностранных продуктов сократилась до 60%.

У нас почему-то не круто потреблять украинские продукты и посещать украинские рестораны. Я однажды попросил своих коллег назвать пять классных украинских ресторанов в Киеве и они смогли назвать только два. Если вы приедете в европейские страны, там везде есть рестораны местной кухни. А в Украине модными считаются итальянские, грузинские, вьетнамские и японские рестораны. Какие угодно, но только не украинские.

Так вот мой первый опыт был не очень удачным, ведь через восемь месяцев мы все пять ресторанов закрыли и открыли первое Pesto Cafe. Сейчас у нас 20 заведений Pesto Cafe, один ресторан Vapiano, который мы приобрели в прошлом году, один ресторан Mister Twister и сервис доставки японской кухни Bamboo. И один ресторан мы открыли в Варшаве.

— Как произошел этот скачок от одного до 20-ти ресторанов?

— Сначала было большое разочарование, так как мы потеряли вложенные в предыдущий проект деньги. Открыли первое Pesto Cafe и через шесть месяцев открыли второе заведение. То есть я всегда всем рекомендую второе заведение открывать через полгода. За это время уже должны быть налажены все бизнес-процессы. Все наши рестораны пронумерованы, но, конечно, они еще имеют собственные названия.

— Что, кроме денег, вас побудило открывать рестораны?

— Когда я перешел от наемного работника к владельцу бизнеса, прежде всего хотелось заработать деньги. Но первый опыт оказался отрицательным: я все потерял. И тогда мы с партнером решили делать то, что нам нравится: открывать семейный ресторан. И вот когда мы начали заниматься любимым делом, люди начали это чувствовать. То есть мы не делали бизнес ради бизнеса, а создавали бизнес для людей.

— В каком формате вы работаете?

— Ежегодно мы увеличивались ровно вдвое. И каждый раз мы переживали все больший успех. С каждым рестораном, увеличивалась их площадь: начинали с 400 кв. м и дошли до 1000 кв. м. В 2019 году мы открыли семь ресторанов — это максимальное количество. И вот планировали в 2020 году открыть уже 14 ресторанов, но ситуация с коронавирусом охладила рынок, который был достаточно перегрет. Сейчас мы поняли, что оптимальный формат нашего заведения — это 350-400 кв.м.

— В каком соотношении ваши заведения находятся на улице и в ТРЦ?

— У нас только два заведения находятся на улице. Это объясняется двумя причинами. Первая — мы семейный ресторан, а такие заведения пользуются спросом именно внутри ТРЦ. Где-то после пятого открытого ресторана, ритейлеры начали самостоятельно нас приглашать и предлагать выгодные арендные ставки, а мы им отплатили качественным трафиком и ТРЦ увеличивали свою конверсию. Если мы находимся на фуд-корте, то на 30% работаем лучше, чем учреждения, которые расположены рядом.

— Какой оптимальный срок договора аренды?

— Мы заключаем договор минимум на шесть лет.

— А какие условия аренды вы считаете оптимальными?

— Мы достаточно честно договариваемся с арендодателями. Мы предлагаем минимальную ставку, которая устраивает обе стороны договора и в дальнейшем делимся процентом от товарооборота. И всегда наш процент от товарооборота выше, чем эта ставка.

— А каков этот процент от товарооборота?

— Мы договорились о 8-10%.

— Как это проконтролировать?

— Мы имеем собственную программу, которая в онлайн-режиме демонстрирует продажи. И многие уже ТРЦ разработали собственные программы на кассовые аппараты, поэтому имеют возможность все проконтролировать.

— А ТРЦ, в итоге, сколько получает?

— Мы договариваемся, минимум о $15-20 за квадратный метр.

— На какую сумму может надеяться арендодатель?

— До $300.

— Я думаю, торговый центр Gorodok Gallery не вписывается в картину вашей сети. Как вы там оказались?

— Нас заинтересовали развитием этого торгового центра. Даже была информация, что они подписали договор с ІКЕА. Но, к сожалению, они не достигли того уровня, которого сами желали. Однако мы договариваемся. И посетители нас там находят, хотя торговый центр не в спальном районе.

— Расскажите о своем опыте открытия ресторана в Польше.

— В 2019 году мы рассматривали предложения касательно открытия ресторанов по всей территории Украины. Но мы считали, что в любом украинском городе не будем работать лучше, чем в Киеве. Поэтому решили двигаться сразу в Европу, проанализировали рынок и увидели, что средний чек и средняя зарплата там выше. Начали искать помещение, нашли и открылись.

Но не все сложилось так, как мы планировали. Поляки оказались не такими, как украинцы. Они достаточно рассчетливый и корыстный народ. В Украине, как известно, до сих пор поход в ресторан считается праздничным мероприятием, а в Польше — это рутинные расходы. Поэтому наш ресторан еще не достиг запланированных показателей, хотя находится в лучшем торговом центре Польши.

— Чем отличаются польские арендодатели от украинских?

— Они предлагают фиксированную арендную плату на 10 лет. И во время недавнего кризиса, польский менеджмент пошел на беспрецедентные уступки. Мы 9 месяцев не работали там и за аренду и эксплуатацию в течение этого времени не платили. А в Украине эксплуатацию мы всем платили, а вот по аренде шли на уступки, но далеко не все.

— Как изменить еще распространенную в Украине тенденцию, когда обманывают арендаторов?

— Уровень топ-менеджмента в торговых центрах Украины очень мощно растет. Перед заходом в торговые центры нужно прописывать заранее все условия.

— Как вы разделяете зоны ответственности со своим партнером?

— Очень просто. Сергей больше финансист, а я больше творческий человек. Но все решения мы принимаем вместе.

— Что можно и нельзя делать в партнерстве?

— Нельзя идти на принцип. Если у нас, кто-то против какого-то решения, то оно не принимается. Мы бывает спорим очень сильно, но впоследствии побеждает здравый смысл.

— Что можно получить от партнерства?

— Синергию и поддержку, ведь одному быть достаточно сложно.

— Когда вы начнете открывать первые рестораны за пределами Киева в Украине?

— Хотелось бы открываться, но опять же есть положительный и отрицательный опыт открытия ресторанов, как в другом городе, так и в другой стране. Например, в Харькове нужно открывать минимум три ресторана. Сейчас мы обладаем собственным производством, где производим полуфабрикаты и чтобы их доставить в Харьков, нужно преодолеть 500 км. Поэтому пока не планируем открывать рестораны в других городах Украины.

— А предложения из других городов получаете?

— Предложений хватает.

— Какие деньги используете для открытия ресторанов: собственные или кредитные?

— Мы вкладываем собственные деньги и частично привлекаем средства инвесторов, которые не участвуют в управлении.

— На что обращаете внимание в бизнесе?

— Поскольку я отработал 16 лет менеджером и топ-менеджером, могу хорошо пользоваться отчетами и увидеть проблемы в любом ресторане. Мы готовим ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежегодные отчеты. Мы даже наняли отдельного аналитика, работающего с цифрами. Мы сравниваем показатели роста и падения продаж, продуктовые корзины, себестоимость, средний чек, оборачиваемость каждого места.

— Какие показатели определяющие для вас?

— Первый маркер – соотношение продаж за определенный период времени: прошлый день, прошлая неделя, прошлый месяц и прошлый год. Идеальным для нас считается расхождение с запланированными показателями на уровне 1%. Хотя и допускаем и до 5%, но это очень много. Мы усовершенствовали мастерство работы с цифрами до максимума.

— Какие технологии анализа используете?

— У нас есть программа, которая анализирует информацию с кассовых аппаратов, а также контролируем наших сотрудников. Когда я работал обычным менеджером в McDonald’s ко мне приходил франчайзер, который потом стал миллионером и открыл собственные рестораны в Азербайджане и Грузии. И он полгода учился мыть пол, работать на кассе, делать закупки, формировать заказ. И только после этого он смог стать франчайзером. Я мыл с ним пол, а у него на руках были золотые часы Rolex за $50 000.

— В чем секрет фирменной пиццы Pesto Cafe?

— Секрет заключается в детях и четкой фокусировке на свою аудиторию. Мы стараемся обустроить комфорт для мамы, папы и ребенка. В годы своей молодости, я всегда пытался бежать из ресторана, потому что телефонов не было и детских комнат не было. Поэтому мы решили главную проблему семьи — как развлечь детей в ресторане в то время, когда родители хотят пообщаться и отдохнуть со своими друзьями.

— Как во времена пандемии коронавируса вам помогла собственная служба доставки?

— Мы разработали специальную детскую упаковку для пиццы. Есть также парк из 20 автомобилей.

— Какая доля доставки в общем доходе компании?

— До 30% дохода, а до пандемии было 10%. И сейчас мечтаем, чтобы этот показатель упал до 10%.

— Каков средний чек в ваших заведениях?

— Средний чек в заведениях — 350 гривень, а в доставке — 450 гривень. Но доставка требует дополнительных затрат, ведь необходимо обеспечить упаковку, зарплату курьерам, бензин и амортизацию автомобилей. И поэтому всю маржу по доставке забирают логистические расходы.

— Но доставка помогла вам во времена пандемии?

— Однозначно, ведь мы не закрыли ни одного ресторана.

— Какие преимущества публичности для бизнесмена?

— Я, честно говоря, не могу себя назвать публичным человеком. И не считаю, что все должны быть публичными. Я бы разделил людей на категории. Есть люди, которые строят компанию вокруг своего имени. А есть люди, которые строят компанию вокруг бренда.

Читайте также —

Дмитрий Погребицкий, Pesto Café: Формула успешного ресторатора