Устоять перед АТБ: как закарпатский ритейлер Лечо конкурирует с национальными игроками

Владелец локального закарпатского ритейлера Лечо прошел путь от торговли на рынке до собственной сети экспресс-маркетов. Как бизнесмену удается масштабировать сеть в условиях растущей конкуренции.

Читайте українською

Украинский продуктовый ритейл консолидируется: с каждым годом крупнейшие национальные сети расширяются и поглощают конкурентов, тем самым наращивая свою долю. Не имея достаточных финансовых ресурсов и нужной эффективности процессов, локальные игроки часто не в состоянии противостоять крупным игрокам вроде АТБ или Fozzy Group. Впрочем, даже среди совсем небольших локальных игроков есть ритейлеры, которые бросают вызов гигантам и инвестируют в развитие, несмотря на рост конкуренции. Одной из таких является работающая на Закарпатье сеть магазинов Пингвин, которая в прошлом году начала ребрендинг и реформат торговых точек. В интервью для RAU владелец сети Виктор Бабинец рассказал о начале бизнеса в далеких 90-х годах и развитии собственной сети магазинов, работу в кризисные периоды и масштабирование сети, а также проведение ребрендинга и развитие нового формата Лечо.

Старт бизнеса

Собственный бизнес я начал в 1996 году. Начинал с рынка, хотя до этого никакого опыта в розничной торговле у меня не было, да и образование было далеко от экономического. Я только закончил учебу во Львовском сельскохозяйственном институте по специальности инженер-механик. С работой тогда было сложно, перебирать не приходилось, поэтому после института около года проработал в продуктовом магазине: был грузчиком, потом продавцом. На 90-е годы пришелся почти полный развал государственных магазинов, а предприниматели не имели возможностей приобрести помещения для открытия маркетов, поэтому все начинали работать на рынке.

Чтобы открыть торговую точку на рынке мне пришлось вложить собственные средства и взять деньги в долг для приобретения автомобиля, благодаря которому я доставлял товар.

Учитывая отсутствие альтернатив для приобретения продуктов, торговля шла очень хорошо. Уже через год после старта я сумел арендовать в Укрзализныце помещение, в котором открыл свой первый продуктовый магазин. Сделал небольшой косметический ремонт, приобрел оборудование, а для закупки товара был вынужден взять кредит в долларах. Магазин был успешным: заработанного хватало на оплату аренды, выплату процентов и увеличение сбережений. А потом пришел 1998 год.

Дефолт и банкротство

Экономический кризис, дефолт — эти термины я впервые услышал в 1998-м, однако быстро усвоил, почувствовав их эффект на себе. Уже через полгода работы в кризис я понял смысл еще одного нового для себя слова — «банкрот». Чтобы хоть как-то остаться на плаву, пришлось продать дом и машину. Вырученных денег хватило на погашение долгов и закупку товара. Благодаря этому удалось продержаться на плаву до 2003 года. Затем, благодаря новому кредиту сумел существенно расширить ассортимент и избавиться от постоянной нехватки оборотных средств. В 2005-м начал заниматься дистрибуцией мороженого и полуфабрикатов. За три последующих года построил склад, закупил автопарк и наладил дистрибуцию по всей Закарпатской области.

Все шло неплохо, однако в 2008 году вновь начался кризис. Взятые на достройку склада и закупку авто кредиты напомнили про ошибочное решение кредитоваться в иностранной валюте.

Брал кредиты при курсе 4,8 грн\доллар, а возвращать пришлось по курсу 8-12 грн\доллар. Эти годы были для меня постоянным испытанием: судебные иски от банков-кредиторов, штрафы, постоянные походы в налоговую, Пенсионный фонд и прокуратуру с объяснениями, почему с опозданием платились налоги. Тогда были попытки продать дистрибуционный бизнес, однако все оказались неудачными. В итоге принял решение сосредоточиться на розничной торговле, а остатки дистрибуции просто отдать бывшему конкуренту. В обмен получил скидки на поставки продукции в существующие и будущие магазины.

Развитие в розницу

В период 2010-13 годов было открыто еще несколько розничных магазинов, в том числе — первый торговый объект в формате самообслуживания под брендом Пингвин. Он занимал площадь в 100 кв. м и работал в Ужгороде.

В следующие пять лет открыл еще восемь магазинов экспресс-формата площадью от 30 до 220 кв. м. На конец 2018 года сеть Пингвин объединяла уже 12 торговых точек. На тот момент в компании сформировался качественный состав топ-менеджеров во главе с коммерческим директором. Это позволило мне выйти из операционной деятельности и уделять больше времени развитию сети, концентрируясь на стратегическом планировании.

В 2019 году вместе с командой решили провести кардинальные изменения, чтобы отличаться от других магазинов, найти свой фирменный стиль и стать более узнаваемыми для покупателей.

Сначала обратились в рекламное агентство с просьбой разработать для нас новый нейминг. Из предложенных предложений выбрали бренд «Лечо», который идентифицирует нас как местного ритейлера с закарпатским колоритом. Впоследствии на одной из конференций я познакомился с руководителем студии маркетинга и дизайна Must Владимиром Полищуком, которому предложил разработать для наших магазинов фирменный стиль. Разработка и внедрение нового формата заняли около трех месяцев, они были очень тяжелыми. Однако результат превзошел все ожидания, уже перед открытием первого обновленного магазина было понятно: силы и средства, потраченные на собственную идентификацию, были единственным правильным решением.

Ребрендинг и реформат

В разработку нового формата, а также рекламу сети на билбордах и других носителях, было инвестировано более 500 000 грн. Изменение бренда на Лечо пока состоялась только в одном магазине, который был выбран для обновления из-за роста конкуренции. Неподалеку открывался первый магазин сети АТБ и если бы мы не сделали своевременные изменений, скорее всего через некоторое время были бы вынуждены закрыть торговую точку в этой локации. Мы знали, что в других областях с приходом АТБ в радиусе 500-1000 метров большинство магазинов нашего формата закрывались, не выдерживая конкуренции. Поэтому нам было важно удержать свои позиции и нам удалось выполнить эту задачу.

Даже после открытия рядом АТБ наши показатели товарооборота, посещаемости и средний чек почти не изменились.

В рамках реформата кроме изменения бренда сделали капитальный ремонт магазина, полностью обновили оборудование, реализовали новые решения в освещении и логистике торговой точки. Благодаря этому магазин стал визуально больше и просторнее.

Неподалеку, кроме нового АТБ, уже работали супермаркеты Вопак и Велмарт, которые благодаря договоренностям с поставщиками могли предложить более доступные цены. Чтобы иметь возможность делать такие же скидки на товар, наш коммерческий директор дошла до уровня национальных менеджеров компаний-производителей. Мы показали им, что у нас не меньший потенциал для развития и на 2020 год подписали меморандумы о более тесном сотрудничестве с производителями. Благодаря этому стали единственным локальным ритейлером, который имеет возможность работать с такими ценами.

Масштабирование Лечо

В этом году планируем провести ребрендинг еще одного магазина, который больше подходит к стилю Лечо. Учитывая, что сеть Пингвин имеет хорошую репутацию среди покупателей, приняли решение оставить эту вывеску, обновив магазины. Вместе со студией Must планируем предоставить сети лучшей узнаваемости фирменного стиля и выделить среди конкурентов. Вместе с тем, отдельно развиваем сеть Лечо. В 2019 году открыли шесть новых магазинов Лечо — четыре в Ужгороде и два в Чопе. Большинство из них работают в привычном для нас формате «магазин у дома».

В конце 2019-го открыли в Чопе полноценный маркет площадью 700 кв. м с широким ассортиментом товаров и собственной пекарней.

Такой формат стал новым не только для нас, но и для жителей города. Он первый в Чопе, где можно купить продукты полного ассортимента: алкогольные и безалкогольные напитки, мясо, свежие овощи и фрукты, выпечку, средства гигиены, корм для животных и многое другое.

Не считая расходов на аренду помещения и ремонт, в открытие магазина инвестируем от 10 000 грн до 30 000 грн на квадратный метр. В большинстве случаев укладываемся в 15 000 грн на «квадрат». Однако как правило, чем больше площадь торговой точки, тем меньше затраты на квадратный метр.

Новый виток развития

В первой половине двадцатого года планируем открыть еще два маркета Лечо расширенного формата, но без пекарни, так как площадь арендуемых помещений (около 300 кв. м) не позволяет этого сделать. В будущем хотелось бы открыть еще несколько супермаркетов площадью более 500 кв. м. Пока планируем работать только на Закарпатье, чтобы выходить на национальные масштабы, надо максимально укрепиться в регионе. Впрочем, с каждым открытым магазином у дома конкуренция только возрастает, так как количество покупателей является постояннойым, а иногда и уменьшается.

Теперь все торговые сети и отдельные магазины, которые работают в розничном ритейле, являются нашими прямыми конкурентами.

Чтобы выдерживать конкурентную борьбу в наше время недостаточно дать покупателю низкую цену на товар и представить широкий ассортимент. На успешность бизнеса влияет множество факторов: репутация, маркетинг, обслуживание покупателей, реклама, обратная связь с покупателем, обновление магазинов и открытие новых форматов, разного рода социальные проекты и многое другое. И мы планируем развиваться по каждому из этих направлений.

Читайте также — 

Топ-10 продуктовых ритейлеров Украины по количеству магазинов