Гендир сети Антошка Вадим Орлов: Надо дать клиенту то, что он хочет

Почему желания покупателей должны для ритейлера стоять во главе угла, как диджиталицазия влияет на клиентский сервис, и благодаря чему Антошка завоевывает лояльность потребителей.

Читайте українською

На прошедшей 1 ноября в Киеве Третьей конференции «Рынок игрушек в Украине. На шаг впереди», генеральный директор сети магазинов Антошка Вадим Орлов рассказал, почему нельзя пренебрегать скоростью обслуживания и желаниями клиента, почему некоторые компании не выживают и какие принципы ведения бизнеса ReadHead Family Corporation.

В мире работает около 25 млрд устройств: планшеты, телефоны, компьютеры. В следующие 10 лет в мире будет работать уже 500 млрд таких девайсов и скорость обмена информацией будет только увеличиваться. Игнорировать желания клиента или даже немного опаздывать в выполнении заказа станет непозволительно. Поэтому у компаний возникает много вопросов — что делать с логистикой, дистрибуцией, розницей, как увеличить оборачиваемость товаров, что делать с издержками на логистику, какая частота поставок должна быть в современном мире и т. д. Каждый из этих вопросов направлен на улучшение одного из звеньев цепи. И крайне редко я слышу вопрос: «А чего же хочет клиент?», «Что он от всего этого получит?»

Чего хочет клиент

В конце 90-х годов в одной крупной западной компании была заведена практика обращения к клиенту только в женском роде. Они перестали называть клиента «Он». Потому что клиентом корпорации была прежде всего «Она» и все свои действия компания решила направить на выполнение «Ее» желаний.

Они поняли, что если продолжат игнорировать «Ее» предпочтения, то скоро бизнес пойдет на спад. Множество компаний по всему миру закрываются, потому что позволили себе игнорировать желание конечного клиента, чтобы выполнить свои краткосрочные KPI.

Клиента нужно научиться внимательно слушать и слышать, — к такому выводу пришли лидеры индустрий по всему миру. Дистрибьютор, которому все равно, что будет с клиентом, или розница, безразличная к покупателю, обречены на краткосрочное существование. А если у компании нет клиента, тогда вообще непонятно зачем ей существовать.

Его величество учет

Многие закрывшиеся компании считали, что это нормально, когда операционные расходы превышают рост маржинальности. Клиента ведь нужно удовлетворить любой ценой, вот только часто эта «любая цена» может закончиться плохо.

Как мне довелось убедиться, многие специалисты предполагают очень схожую схему: есть несколько поставщиков, которые что-то везут в распределительный центр, что-то сразу в розничные магазины и там оно уже как-то распределяется между онлайн или офлайн-ритейлом. Но это ошибочное суждение, потому что все требует строгого учета.

Как правило, ошибки допускаются одни и те же. Сначала компания оптимизирует товарные запасы, и думает, «мы сейчас немного сократим остатки и в принципе ничего страшного не произойдет», но зачастую в итоге продукта не оказывается в нужном месте в нужное время.

Клиент потерян. Тогда товаром решают загрузить сразу все полки и поплотнее. И однажды приходит день, когда нужен кеш. Все начинают бегать и думать – кто кого перегрузил, что же произошло, почему именно так, как сделать лучше.

Когда динамика происходящего не отслеживается, такой способ ведения бизнеса не приводит компанию ни к системности, ни к устойчивости.

Баланс ReadHead Family Corporation

В компании ReadHead в какой-то момент мы приняли для себя решение, что все, что мы делаем, должно быть направлено на улучшение сервиса для конечного клиента.

Начинали мы с дистрибуции, распространяя детское питание, товары гигиены по всей стране. Потом к этому уже присоединились игрушки, одежда, обувь и другие категории товаров, они со временем и привели нас в ритейл. Тогда мы поняли, что синергия между двумя направления может быть значительная — доставляя товар более чем 7000 клиентам, мы можем доставлять его также в наши розничные магазины.

Во главе мы поставили принцип, согласно которому товара для клиента должно быть достаточно, но не слишком много.

С одной стороны, нельзя замораживать существенные объемы рабочего капитала в товаре, с другой — допускать out of stock (отсутствие продукта на прилавке в результате отсутствия продукта на складах, — прим. ред.).

Далее мы навели порядок на складах, структурировали доставку в конечные магазины. В какой-то момент поняли, что есть баланс и совершенно конкретный KPI, который позволяет измерять и удовлетворенность клиента, и оборачиваемость товара, при этом иметь синергию с другими бизнесами, порой даже конкурирующими, чтобы предоставить клиенту то, что ему нужно.

Не все то хорошо, что маржа

Рынок детского питания на 60% состоит из смесей, заместителей грудного молока. Когда молодая мама приходит в магазин и говорит, что никак не может приучить ребенка к грудному вскармливанию, момент рекомендации того или иного товара становится ключевым. Производитель и ритейлер получают постоянного клиента.

ReadHead Family Corporation решили пойти дальше и запустили при магазинах Антошка школу педиатров. Прямо при магазине мамы могут научиться вскармливанию ребенка грудным молоком. Заработка это никакого не приносит, но бренд получает благодарного клиента.

Не все измеряется одной лишь маржой. Еще до эпохи интернета довольные покупатели рассказывали одному-двум знакомым об удовлетворительном опыте покупки, недовольные – десяти и более. В эпоху соцсетей число и первых, и вторых выросло в разы. Пытаться выстраивать свои бизнес-процессы любой ценой нельзя было вчера, а сегодня — тем более.

Обслуживание клиента также невозможно без строго налаженной логистики. Нельзя человеку продать 35-й размер обуви, если у него – 37-й. Нужно давать клиенту то, что он или она хочет. По моим наблюдениям, компании, понявшие это раньше других, добиваются большего успеха и продвигаются быстрее своих конкурентов на рынке. Время требует – больше нельзя пренебрегать ни временем, ни качеством, ни скоростью: в ближайшем будущем они станут ключевым для выживания бизнеса как такого.

Читайте также —

Toy Story: рынок игрушек Украины в цифрах, фактах и графиках