Счастливая карта: секреты успеха компании Tesco

Руководству Tesco удалось реализовать очень сложный замысел: в основу своей стратегии они заложили масштабируемую идею, в которой клубная карта и программа лояльности послужили лишь отправной точкой.

Читайте українською

На базе проведенных исследований Tesco удалось понять потребности своих клиентов, составить их портреты и систематически собирать всю информацию об их покупках и предпочтениях.

Компания Tesco 20 лет назад:
2-е место среди крупных торговых компаний в Великобритании (первое место удерживала компания Sainsbury’s). Малая доля на рынке, низкая цена акций и медленный рост компании. Никаких движений в сторону расширения торговых помещений. Давление со стороны магазинов-дискаунтеров (один из главных – Safeway).

Компания Tesco cегодня:
Ритейлер №1 в Великобритании, и одна из 3-х крупнейших торговых компаний в мире. Имеет более 15 млн постоянных покупателей, более 2 700 торговых точек находятся по всему миру, включая Таиланд, Южную Корею, Китай, США, Турцию, Польшу, Венгрию и т.д. Сайт tesco.com – один из крупнейших продуктовых интернет-магазинов в мире. Кроме этого, Tesco является одним из самых популярных брендов в Англии.

Фундамент успеха

Проект «Клубная карта» проходил под грифом «секретно». Для сохранения этого статуса, команду компании разместили в отдельном офисе в тихом и неприметном городе. Три месяца они днями и ночами трудились над созданием эффективной программы лояльности. Перед тем, как внедрить «Клубную карту», команда специалистов Tesco запустила пилотный проект, целью которого было определить, как покупатели отнесутся к такому нововведению. В 1993 году проект запустили в 3-х магазинах, а к 1994 – он расширился до 11 точек.

Итоги проекта оказались поразительными: 80% продаж в магазина-участниках совершались с «Клубной картой».

По результатам эксперимента совет директоров решил запустить программу лояльности на национальном уровне, распространив на все без исключения сетевые магазины.

Перед масштабным запуском программы создатели секретного проекта провели тренинги для сотрудников. Главной целью тренингов было не только обучить персонал техническим аспектам, но и донести мысль, что успех «Клубной карты» напрямую зависит от энтузиазма и качества работы каждого сотрудника.

Чтобы участвовать в программе, надо было лишь заполнить анкету, которую можно найти в любом магазине Tesco. К анкете сразу же была прикреплена карта с магнитной полосой, благодаря которой происходила идентификация покупателя. Это было необходимо для сбора следующих данных:

• Кто покупатели,
• Что покупают,
• Как покупают,
• Где живут,
• Какой стиль и образ жизни ведут,
• Какая их покупательская способность,
• Какие жизненные ценности преследуют,
• Сколько тратят.

Вся информация о покупках попадала в личный профиль клиента. Мощная система аналитики на основе этих данных позволяла создать четкий портрет покупателя и персонализировать общение с ним.

Успешно реализовав проект под названием «Клубная карта», компания Tesco продолжила наращивать обороты и запустила на рынок революционные услуги. В результате Tesco стала новатором, выгодно выделилась на фоне конкурентов и достигла своей главной цели – «пожизненной лояльности» своих покупателей.

Метамаркетинг в Tesco

Метамаркетинг – это меры, которые направлены на продвижение товара или услуги, посредством создания самостоятельных и самоокупаемых активностей, востребованных потребителем и обладающих ценностью для него. Рассмотрим, что сделала компания Tesco.

Спустя год после старта клубной карты, компания Tesco решила модернизировать и усовершенствовать данный проект. Идею для инноваций подсказали сами покупатели: с помощью карты они хотели не только накапливать баллы, но и иметь возможность расплачиваться за свои покупки. В результате, в течение нескольких лет клубная карта эволюционировала с простой карты для накопления баллов в огромную программу Tesco Personal Finance и Банк Tesco.

Каждый участник программы получал карту Tesco Visa, которой мог расплачиваться в любой точке мира. Помимо этого, Tesco предлагала выгодные условия для депозитных вкладов (годовая процентная ставка в размере 16,9%) и низкие ставки по кредитам. Также каждая совершенная транзакция давала пользователю дополнительные балы.

В первые месяцы результаты введения новых карт превысили все ожидания. Подразделения компании, которые отвечали за оформление заявок на получение карты, не справлялись с потоком всех желающих.

Tesco удалось реализовать модель Win-Win, при которой выиграли все. Покупатели получили дополнительные привилегии и сервис. Компания, в свою очередь, получала кредиты от своих же клиентов. Отныне покупатели платили Tesco за товар, который они еще даже не купили.

Вывод: проведите исследование, найдите, что необходимо целевой аудитории, реализуйте это и продайте им. Новые продукты и услуги проектируйте по принципу модели Win-Win.

Журнал Tesco, как инструмент Direct маркетинга

В 1996 году компания Tesco начала выпускать журнал, который выходил четыре раза в год. Печатался он в пяти вариантах: для студентов, для семей, для молодежи до 21 года, для пожилых людей и для тех, кому за 60. Таким образом, каждый сегмент получал свой вариант журнала в соответствии с информацией, указанной в анкете при получении клубной карты.

Идея выпускать свой журнал, в котором есть акционные товары, скидочные купоны и прочее, не новая. Но результаты рассылки такого журнала часто очень низкие: 98% журналов сразу же отправляются в мусорное ведро. Всего 2% потенциальных читателей открывают этот журнал в поиске чего-то полезного для себя.

Сколько из них купит что-то из предложений этого журнала? В лучшем случае 7%. На выходе получаем не маркетинг, а денежные подаяния богам рекламы.

Потребители не хотят рекламы, они считают ее навязчивой и надоедливой, она им не интересна.

Поэтому перед маркетинговым отделом компании Tesco стояла с одной стороны сложная, но в то же время и простая задача: «Как сделать журнал, который покупатели захотят и будут читать?».

Ответ на этот вопрос очень простой. Маркетологи Tesco писали статьи, в которых работали с элементарными знаниями покупателей. Перед написанием статьи, они задавались простыми вопросами: «Что нового я узнаю из этой статьи?», «Как я могу использовать эту информацию?». В итоге такая статья была уже не рекламой, это была полезная информация, лайфхак.

Вот хороший пример: Tesco необходимо было увеличить продажи Coca-Cola. Стандартный подход к такому вопросу – печатаем на весь разворот баннер, где девушка в жаркий день жадно пьет Coca-Cola, пишем классический призыв «Enjoy Coca-Cola» и дружно молимся, чтобы это реклама «сработала».

Эту задачу надо решать иначе. Для начала необходимо выяснить, кто и почему покупал Coca-Cola в это же время только в предыдущие годы. Видим, что в прошлом Coca-Cola активно покупали компании, которые собирались на барбекю. Далее необходимо предоставить покупателям печатный материал, в котором будет содержаться полезная информация о рецептах приготовления мяса на гриле. К примеру: фирменный соус для барбекю от Coca-Cola, советы «как замариновать мясо», 10 заповедей барбекю и тест «как проверить степень прожарки мяса». Неотъемлемым ингредиентом этих рецептов и советов будет Coca-Cola.

В данном случае опять срабатывает модель Win-Win. Покупатели рады интересным идеям и советам, и как результат, лояльность к магазину повысилась. В свою очередь сеть увеличила продажи Coca Cola и получила дополнительную прибыль. На этом принципе основан секрет успеха журнала Tesco.

Вывод: не предлагайте покупателям рекламу, вместо этого давайте им полезную информацию. Пишите статьи не как рекламу, относитесь к своему тексту так же, как писатель к своему роману.

Увеличиваем воздействие Direct маркетинга

Управлять спросом покупателей и влиять на их корзину покупок можно разными способами. Стандартные способы для стимулирования спроса известны всем: два по цене одного, горячие предложения, «примотки» и т.д.

Компания Tesco решает задачи по управлению спросом иным путем. Мы уже рассмотрели хороший способ на примере статей в журнале. Но этот метод действует разово, под конкретное мероприятие. Каким образом можно заполучить клиента на длительный срок и управлять его предпочтениями?

Компания Tesco начала создавать клубы, в которых собирала целевую аудиторию по интересам.

К примеру, одним из клубов был детский клуб, в котором были собраны беременные женщины и мамы с детьми до пяти лет. Работа с этим сегментом потребителей строилась во многом через журналы.

Любая мама всегда ищет информацию о том, как правильно заботиться о ребенке, что полезно ему есть и так далее. Им интересны, как советы экспертов (к примеру, педиатров), так и опыт других мам. В своем журнале компания Tesco предложила мамам статьи с решением вопросов, которые их интересовали. Эти материалы они не воспринимали как рекламу, они видели в них полезные советы. И даже прямая отсылка в такой статье на какого-то производителя не воспринималась, как реклама.

В такой подаче крайне низко будет количество потребителей, которые откажутся от коммуникации. Как раз наоборот, ее будут жадно потреблять, делиться с окружающими, рассказывать, какой Tesco замечательный супермаркет и, конечно же, покупать товар.

Вывод: при решении любой задачи думайте, что от этого выиграет потребитель. Дайте ему вознаграждение, которое будет очень значимо и ценно для него, и он поспешит отблагодарить своими покупками. Выиграет он, выигрываете и вы.

Заключение

Для компании Tesco построение программы лояльности послужило отправной точкой в стремительном росте и завоевании рынка. Плоды работы команды «Клубной карты» в далеком 1993 году Tesco пожинает по сей день. Компания была одним из первопроходцев, им приходилось с нуля разрабатывать все методологии работы системы лояльности. Я уверен, что на их примере вы видите, что программа лояльности — это не бонусы и скидки. Ключевое преимущество, которые вы получаете благодаря такой системе – это знание своих клиентов, их потребностей и желаний. Именно эта информация определяет победителей на рынке.

Источник: jv-kontakt.com

Читайте также — 

Юрій Ліщук, Nielsen Україна: Яким буде FMCG-рітейл майбутнього