Владислав Чечеткин, Rozetka: Я продвигаю идею маленьких побед, они очень важны

Сооснователь крупнейшего маркетплейса страны Rozetka рассказал о зарплатах выше рынка, развитии ІТ-команды и о том, готов ли он продать бизнес.

Читайте українською

В интервью, опубликованном на ресурсе DOU.ua, Владислав Чечеткин, основатель Rozetka рассказал, как выглядят ІТ-процессы в Rozetka, насколько сложно конкурировать за таланты, как развивают сотрудников, размере их зарплат и ценностях компании. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами этой беседы.

Об ІТ-процессах в компании

Ни один процесс в Rozetka не обходится без ІТ: закупка товара, ценообразование, доставка, прием заказов, логистика, контакт-центр, возврат, сервисное обслуживание. В общей сложности используются десятки ІТ-продуктов. Примерно 90% из них — собственные разработки.

В компании есть более 50 ІТ-команд, всего 560 специалистов, каждая отвечает за какую-то часть работы или за отдельный продукт.

В том, что Rozetka — продуктовая компания, которая работает на украинский рынок, есть хорошее и плохое. Плохое то, что локальная компания должна бороться за кадры со всем миром и потому вынуждена платить зарплату на уровне мировых ставок. Хорошее — это обязательство развивает компанию.

В Rozetka много собственных разработок не от хорошей жизни. Например, контакт-центр Asterisk. Их оболочка выполняет часть задач Rozetka, а часть не выполняет. Поэтому смотрим, какое количество бизнес-процессов хотели бы еще добавить. После этого определяем: купим эту оболочку и допишем к ней функции или напишем ее самостоятельно.

Следующая проблема — в поддержке системы. Допустим, купили Terrasoft как CRM-систему и начали ее развивать. Есть поддержка Terrasoft, обновления и так далее. Затем из-за нашего видения бизнес-процессов, нашего масштаба, активности получается так, что система переписана, скажем, на 70%. Приходит время ее поддерживать от Terrasoft, нужно запустить обновления, но сделать это невозможно, потому что это уже совершенно другая система. Выходит, что дальше мы работаем с ней самостоятельно, сами ее развиваем. То есть в любом случае системе нужны годы поддержки своих специалистов, неважно — купили ее или сделали сами.

О проблемах роста

Первый веб-сайт строили год. Я не выбирал технологии, но выбирал то, как примерно должны быть построены продукты. Вначале сильно боялся ІТ и пытался минимально его использовать. Все, что я не понимал, уходило на аутсорс.

Первой версией Rozetka был простой интернет-магазин на базе PHP плюс SQL. Учет велся в Excel, потом был 1С, связка 1С с веб-сайтом — обмен заказами, какими-то характеристиками товаров. Затем все начало развиваться, и вскоре оказалось, что компания-подрядчик не готова развивать продукт с той скоростью, которая была нужна. Продукт уже не отвечал времени и рынку.

В 2011 году перешли на решение от OWOX. Они продавали не только готовый продукт, «движок», но и дополнительные знания. Были готовы научить, что-то подсказать, показать. С ними полностью перешли на новую платформу.

К сожалению, OWOX не смогла повторить многие функции из тех, которые были на старом веб-сайте, а со временем с OWOX пришли примерно к той же проблеме, что и с предыдущей командой. Оказалось, что рынок Украины не такой большой, продукт OWOX здесь нужен только Rozetka, и только Rozetka его развивает, а все остальные или отказываются от него, или не развивают.

OWOX стал тормозящей силой для компании. Тогда приняли решение переходить на свою разработку. По договоренности большая часть людей, которые занимались проектом Rozetka, перешли из OWOX к нам. С тех пор развиваем свой продукт.

Как появляются новые разработки

Единого пути превращения идей в разработку в компании нет. Есть стратегические цели, которые обновляются раз в год и уточняются раз в квартал. Есть задачи, которые должны быть сделаны в первую, вторую, третью очередь. Большие цели разделяем на более мелкие шаги и их регулярно отслеживаем, чтобы решить: в следующем квартале эта цель по-прежнему актуальна или по каким-то причинам уже нет.

Вторая часть задач появляется через «боли» клиентов. Есть сотрудники, которые отвечают за клиентский опыт, они собирают запросы. Иногда возникают серьезные проблемы, что-то новое не нравится большому количеству пользователей. Тогда, конечно, появляется «пожарная» задача для исправления или добавления функции. Она отодвигает все остальные.

Бывает также, что кто-то проявляет инициативу и реализует какую-то идею. Как руководитель я поощряю такое, для меня это важно.

Регулярно изучаем метрики. Например, что мешает завершению заказа. И пытаемся разобраться, где и что поменять, какой можно сделать для этого тест. У нас ежедневно запущено десятки А/В-тестов.

На приоритетность планов влияют: клиентский опыт; сумма дохода, которую может принести это изменение; время, которое займет то или иное улучшение. Я продвигаю идею маленьких побед, они очень важны. Много людей живут сегодняшним днем, им важно видеть изменения продукта регулярно. Поэтому выбирая между большой задачей на полгода и пятью маленькими изменениями, которые чуть улучшат что-то завтра, приоритет отдается маленьким задачам.

Как происходит развитие бизнеса

Наш бизнес — это путь непрерывных изменений. Например, в какой-то момент не можем выполнить заказ, потому что будем делать это долго. Потом проигрываем конкурентам, потому что нет товара на складе. Затем нет места на складе, и надо найти помещение побольше. Потом в этом разнообразии невозможно быстро найти товар, и появляется задача по автоматизации процессов, по запуску WMS-системы. Затем понимаем, что WMS-система не справляется с нагрузками, нужно механизировать склад. Дальше возникает проблема, связанная с тем, что WMS-система должна управлять механической частью склада: тем, куда поедет эта коробка и так далее.

Чтобы решить новые задачи нужно сначала найти деньги и принять решение: что делать сначала, а что потом. Например: развитие ассортимента или качество управления этим ассортиментом; развитие маркетплейса или собственных продаж. Постоянно приходится выбирать, что важнее в данный момент, во что веришь больше.

Об инвесторах и продаже бизнеса

Переговоры с Horizon Capital вели несколько лет и в 2015 году подписали сделку. Эти деньги стали топливом для движения вперед, так как компания доросла до такого объема, когда уже не получалось за счет реинвестиций двигаться дальше.

Мы никогда не строили компанию с надеждой ее продать. Изначально мы создавали небольшой бизнес, чтобы персонально лучше жить. Затем начали строить компанию, которая должна улучшать не только нашу жизнь, но и жизнь сотрудников. Теперь влияем на всю страну и хотим менять к лучшему жизнь наших клиентов. Но если по тем или иным причинам появится возможность продать бизнес и будет предложение, которое нас устроит, мы рассмотрим его. Потому что есть бизнес и есть жизнь, дети, другие планы.

О сегменте мелких покупок

Сегмент мелких покупок сейчас интересный и выгодный. Это накладывает определенный отпечаток на логистику, требует изменений в бизнес-процессах, подходах. Мы взвешиваем все эти явления. Особенность Rozetka в том, что в компании большая связанность бизнес-процессов.

Допустим, такая ситуация: начали продавать воду и рассчитываем на то, что будут покупать ее, подгузники и мобильные телефоны. Но люди покупают подгузники и телефоны в другом месте, а воду — у нас. Наша логистика превращается в логистику воды, склад превращается в склад воды, и вся его механизация, автоматизация идет коту под хвост, потому что воду мы не можем запускать по механизированному процессу. Поэтому мы перестаем продавать воду или меняем условия ее продажи.

Или, например, начинаем продавать макароны. Они стоят 30 грн, и наш процесс не выдерживает единичных продаж. Нужно превратить эти макароны в упаковку из 4 или 6 пачек. Если посмотреть на Amazon, то, по большому счету, там происходит то же самое: взялись за детское питание, затем стали продавать его пачками, потому что по одной баночке не могут себе позволить.

О бонусах для сотрудников

У наших сотрудников есть доступ к специальным ценам на Rozetka, ими пользуется много людей. На этих покупках компания не зарабатывает. Это значительная прибавка к соцпакету. Мы неформально подходим к отгулам и больничным. Не требуем с людей «бумажки» или пруф. Это скорее о доверии и эффективности человека.

Поддерживаем удаленную работу. Перешли на удаленку на несколько недель раньше, чем начался локдаун. Есть два офиса в Киеве и офис в Днепре. Сейчас рассматриваем использование коворкингов или каких-то выделенных офисов в других городах для того, чтобы было место для сбора сотрудников. Первые в очереди — Винница, Харьков и Львов.

О зарплатах в Rozetka

Зарплата складывается из hard skills (насколько качественно сотрудник работает и как много на себе тянет), менеджерских способностей (может ли он быть менеджером проекта), добавляется время работы в компании и какие-то дополнительные характеристики: soft skills, участие в проектах, активность. Есть системы грейдов, регулярных оценок, пересмотров зарплаты. Всячески поощряем рост внутри компании, в связи с этим у людей тоже меняется доход.

Из-за роста компании у нас постоянный приток новеньких. Мы не можем «старичкам», тем, кто здесь давно, платить меньше, чем сейчас платят на рынке или чем новеньким, которые приходят в компанию. Если бизнес хочет развиваться, достойный уровень зарплат — это гигиена.

Когда-нибудь спрос на ІТ-специалистов пойдет на убыль, когда рынок насытится кадрами. Но пока любой бизнес-процесс в любой компании связан с ІТ, они очень востребованы.

О конкуренции

В деньгах обороты компании растут на десятки процентов в год. Порядка 40% был рост в 2020 году, 40% — в 2019-м. Рассчитываем на подобное развитие и в 2021-м. Это рост в гривне. Если смотреть на количество клиентов, заказов, там показатели выше.

Всех рассматриваем как потенциальных конкурентов и как потенциальную угрозу. Успехи конкурентов мотивируют работать больше, бежать быстрее. Есть такие гиганты, как Эпицентр, Сільпо, АТБ, которые в разы больше, чем Rozetka. Мы сильно сконцентрированы на развитии, постоянном улучшении собственного бизнеса.

Источник: DOU.ua

Читайте также —

Как стать лидером на рынке e-commerce. История компании Rozetka