Слабые преимущества: как былые сильные стороны IKEA, Zara, Walmart в цифровую эпоху стали их слабостями

Некогда успешные форматы торговли сейчас трещат по швам, и от проблем своих форматов не застрахована ни одна компания. Даже крупным ритейлерам нужно реагировать на стремительно меняющуюся окружающую среду.

Читайте українською

В экспертном материале на New Retail описаны вызовы, с которыми встречается современный ритейл и как до сих пор суперуспешные форматы IKEA, Zara, Walmart в цифровую эпоху могут быть сокрушены из-за того, что былые преимущества стали их слабостями. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами.

IKEA

Многие искренне любят IKEA и мерчандайзинг этого ритейлера, который, наверное, можно назвать образцовым по многим причинам. Формат IKEA держится на оптимальных ценах, которые удалось достигнуть, в том числе, за счет того, что часть работ, которые раньше выполнял либо производитель, либо сам ритейлер, удалось переложить на покупателя. Здесь продают товары, которые покупатели должны сами найти на обширном складе (работа кладовщика), потом отвезти их домой на собственном транспорте, и сами же и собрать.

Теперь пришел онлайн, который весь построен на доставке к домохозяйству. И то, на чем раньше экономила IKEA, становится существенными затратами для ритейлера: доставлять нужно много, и дробно, и уже не получается переложить эту функцию на потребителя. Зачастую онлайн-покупка и доставка от IKEA — это едва ли не худший покупательский опыт. Можно очень долго собирать корзину покупок, но при оформлении заказа вдруг выясняется что не все из выбранного могут привезти, и за частью заказа нужно приехать в магазин.

То есть покупатель тратит время на сбор заказа, чтобы не ехать в магазин, но его все равно туда тянут. По всей видимости, подсознательно компании сложно переосмыслить свою сверхуспешную модель, где покупатель выполняет часть функций, в том числе и доставку, и внести в нее столь необходимые коррективы.

То, что было преимуществом IKEA, становится брешью в концепции. В новой цифровой потребительской модели теперь иные принципы. От ритейла ждут не только прекрасного мерчандайзинга, а услуг, и это новая реальность. Потребитель вошел во вкус, и будет требовать все больше.

Zara

Система, построенная на модели fast fashion, взлетела ракетой в начале 2000-х годов. Оказалось, что цикл производства одежды и доставки ее в магазины можно спрессовать из почти годичного в каких-то 5–7 недель производства, отгрузки и размещения в торговом зале. Бизнес-модель выпуска мелких партий относительно недорогой модной одежды оказалась настолько успешной, что позволила создать невиданную до этого сеть в 6000 магазинов по всему миру, наладить великолепную логистику и дать возможность покупателю получить модный и недорогой товар сразу во всех торговых точках.

Но оказалось, что для цифровой экономики нет границ ни в скорости, ни в стоимости. Вдруг, благодаря технологиям стало возможно сократить цикл производства вещей до одной недели, а цены сделать в три раза ниже, чем в Zara. И самое главное – при этом не нужно иметь физических магазинов, так как именно они стали тормозом в скорости распространения товаров.

На сцену вышла бизнес-модель ultra fast fashion (интернет-магазины Shein, Bohoo), их обороты уже приблизились к оборотам Zara. Они выпускают в год более 200 000 новых моделей (почти в 10 раз больше, чем Zara), более 1000 новых моделей в день и, разумеется, не развозят их по магазинам, а продают через сайт.

Покупатели потянулись к ultra fast fashion онлайн-игрокам за более низкой ценой, за большим разнообразием. И теперь широкая сеть магазинов Zara в хороших проходных местах в какой-то степени стала обузой для того, чтобы перейти в новую модель ultra fast fashion с большими оборотами и маленькими издержками.

Не случайно годом ранее Zara закрыла почти 20% своих магазинов. В цифровую эпоху, где нет границ, нет хороших мест с хорошим трафиком, а есть иные цифровые ориентиры, цифровые скорости и в принципе, все работает в контуре совершенно другой реальности.

Walmart и другие сети гипермаркетов

Гипермаркет в свое время был удобен тем, что экономил много времени покупателю. Здесь люди научились покупать много и быстро. За счет оборотов ритейлер мог предлагать более гибкие цены и это, безусловно, нравилось миллионам покупателей.

Однако широкий ассортимент товара и выбор на огромных площадях гипермаркетов забирал у покупателя массу времени. Поэтому как только появилась альтернатива в виде магазинов у дома с их оптимизированной матрицей товаров, покупатель переключился сначала на них, а когда онлайн сократил время покупки еще сильнее, начал охотно перетекать в онлайн-канал.

Гипермаркет из модели, которая экономит время, превратился в убийцу времени, а конкурировать широтой ассортимента с интернет-площадками нет возможности ни в каком виде. Итак, широта ассортимента и размер магазинов стали проблемой для гипермаркетов.

Потребитель всегда ценил свое время, только теперь появились инструменты оценки времени, которое уйдет на закупки (например, время в пути к гипермаркету при построении маршрута). Кроме того, появились технологии, в разы сократившие время выполнения рутинных операций. Так, закупки продуктов на неделю в интернете занимают 20 минут, а в гипермаркете — 3 часа. Покупатели и дальше будут сокращать время на рутинные операции – это вектор развития ритейла.

Очевидно, что таким компаниям как IKEA, Zara, Walmart – на протяжении их существования приходилось решать и не такие сложные задачи, и есть уверенность, что и эти задачи будут решены. Ежедневная ревизия изменений окружающей среды бизнеса и опора на новые технологии позволит выстроить обновленные компании, которым всё будет по плечу в новой цифровой эпохе.

Источник: New Retail

Читайте также —

Кирилл Андрусяк, Webpromo: Как эффективно использовать digital-инновации в ритейле