HR-директор Сільпо: Штрафов у нас нет — есть система премирования

За счет чего Сільпо сократил текучесть персонала в два раза, как подбирает, обучает и удерживает сотрудников, а также на какие качества соискателей обращает внимание в первую очередь.

Читайте українською

Сеть супермаркетов Сільпо – одна из самых ярких компаний современного украинского ритейла со смелыми маркетинговыми решениями. К примеру, чеки с «предсказаниями» или уникальные форматы торговых точек. Однако в условиях кадрового голода в украинском ритейле подбор, обучение и работа с персоналом – одна из наиболее сложных задач для сети, которая ставит сервисную составляющую во главу угла. Как компания решает эту задачу, в блиц-интервью RAU рассказал директор по персоналу сети супермаркетов Сільпо Павел Сыч.

— Насколько остро стоит кадровая проблема в Сільпо?

— Учитывая стремительное развитие компании, открытие новых супермаркетов, мы постоянно будем сталкиваться с необходимостью в кадрах. Кроме того, существуют региональные особенности, ведь магазины расположены в 60-ти городах Украины. В то же время, нам удается выполнять задачи по подбору кадров. В том числе, благодаря снижению текучести персонала. К примеру, в этом году процент незаполненных вакансий у нас ниже, чем год назад.

— Какая текучесть персонала в сети Сільпо и как она изменилась за последние годы?

— За прошедшие 10 лет текучесть в нашей сети сократилась примерно в два раза, это очень значимое достижение. Несмотря на непростую ситуацию на рынке труда Украины, в этом году данный показатель в компании еще лучше, чем год назад. Учитывая специфику отрасли, он у нас сейчас на вполне приемлемом уровне, хотя на будущее ставим для себя еще более амбициозные цели.

— Как Сільпо работает над удержанием персонала и лояльностью сотрудников?

— Текучесть персонала мы относим к ключевым показателям компании – наряду с уровнем удовлетворенности гостей и финансовыми показателями. Соответственно, амбициозные цели по текучести стоят и у руководителей магазинов, и у службы HR. Они влияют на оценку работы и на финансовую мотивацию. Этот подход сам по себе уже способствует снижению текучести. Кроме того, мы регулярно анализируем результаты по этому параметру, стараемся находить и распространять лучшие практики, а также оперативно улучшать ситуацию в отстающих подразделениях. Применяем и общепринятые инструменты, такие как обязательная беседа с увольняющимися, exit-интервью и т. д.

Лояльность сотрудников определяем с помощью опросов. По их результатам проводим фокус-группы для уточнения деталей и затем запускаем цикл соответствующих изменений.

В 2018 году стартовал новый масштабный проект, в котором измеряется больше, чем просто лояльность, – мы исследуем и улучшаем здоровье организации. Намеченные преобразования однозначно позитивно повлияют и на лояльность сотрудников.

— Что вы имеете в виду, когда говорите о здоровье организации? Как именно оно изучается?

— В этом году мы решили комплексно оценить нашу компанию, в частности, определить показатель ее «здоровья» (Organizational Health Index). Он рассчитывается на основе результатов глобального опроса сотрудников: от топ-менеджмента до линейного персонала. Показатель отражает способность организации действовать согласованно, отлично выполнять свои функции и совершенствоваться.

В целом можно сказать, что вся деятельность службы HR направлена на повышение лояльности и удержание сотрудников. Здесь и увеличение зарплат, и предложение новых льгот, различные мотивационные программы, поощрение лучших.

Наша задача – делать так, чтобы сотрудникам было интересно и радостно работать, укреплять корпоративный дух, развивать и обучать персонал, информировать о событиях в жизни компании и коллег.

Среди внутренних программ: «Битва профессионалов» (конкурс среди сильнейших сотрудников магазинов в каждой должности), «Лучший сотрудник квартала», конкурс среди магазинов «Лидер года», конкурс талантов «Світ талантів Сільпо» и т. д.

— Как подбираете кандидатов? По каким критериям их оцениваете?

— Подбор кандидатов проводим через многоступенчатые собеседования. На разных этапах в выборе участвуют разные сотрудники, что повышает объективность. Критерии отличаются в зависимости от должности. Для продавцов и кассиров основное – нацеленность на гостя и желание ему помогать, способность работать в команде, готовность соблюдать рабочие стандарты компании и выполнять их качественно. Играет роль и энергетический уровень: для продавцов и кассиров важно работать в высоком темпе, иметь устойчивость к определенным физическим нагрузкам.

Для управленцев в магазинах ключевую роль играют ориентация на потребности гостей, высокая результативность, лидерство, профессионализм и качество работы, навыки управления и наставничество для подчиненных.

Для нас важнее потенциал соискателя и его мотивация, чем опыт работы и навыки.

В магазинах мы можем научить всему, что необходимо для работы, практически с нуля. А вот потенциалу научить невозможно.

— Как проходит обучение персонала в компании?

— Сотрудников магазинов обучают всем навыкам для выполнения определенных обязанностей. Для каждой должности есть четко прописанная программа, в которую входит работа с наставником, какие-то практические задания, для руководителей – посещение тренингов в департаменте обучения.

В процессе работы регулярно оценивается соблюдение стандартов, теоретические знания и предоставляется обратная связь. Это тоже часть системы обучения.

Для кассиров и продавцов руководители ежемесячно заполняют чек-листы на рабочем месте. Минимум раз в полгода они также проходят тестирование по теоретическим вопросам. Результаты влияют на полугодовую оценку, что помогает поддерживать высокий уровень знаний.

Сотрудникам, показывающим отличные результаты и необходимый потенциал для роста, предоставляется обучение на более высокую должность.

Офисный персонал в большинстве случаев набираем уже с соответствующим набором знаний и навыков. К примеру, юристу или архитектору обязательно иметь профильное образование, а инспектору мясного направления или дизайнеру – соответствующий опыт работы. Но потом для них также существует текущее обучение с привлечением внутренних или внешних инструментов. Кстати, сейчас мы тестируем новую систему индивидуальных планов развития офисных сотрудников. И уже в следующем году применим ее для всей компании.

— По каким ключевым критериям оцениваете работу персонала? Как выстроена система вознаграждений и штрафов?

— Определение профессионального уровня персонала также зависит от должности. К примеру, управляющие и сотрудники офиса оцениваются по двум критериям: выполнение поставленных целей и демонстрация основных компетенций. Это и фокус на клиента, причем в широком смысле этого слова. И лидерство. Способность принимать решения. Навыки эффективного общения, обучение и наставничество, профессионализм и качество работы, инновационность. Периодически эти критерии пересматриваем.

Штрафов у нас нет. Для многих сотрудников существует система премирования. Там, где это уместно, где есть четко измеримые KPIs, которые зависят от вклада этих сотрудников.

Например, для управляющих магазинами и администрации, для начальника охраны и ряда других должностей в магазинах предусмотрены премии по показателям.

Аналогично и в офисе: программы премирования по показателям предусмотрены для должностей, имеющих измеримые показатели, четко связанные с индивидуальным вкладом. Например, это операционные кураторы, сотрудники коммерческой службы, специалисты по управлению недвижимостью и т. д.

— Есть ли в компании возможности для карьерного роста и насколько они важны для линейного персонала?

— Возможности огромные. Связаны они и с тем, что основная стратегия компании состоит в развитии – открытии новых магазинов. А это дает перспективы для роста. За предыдущий год на должность управляющего магазином назначено 54 сотрудника, на заместителя управляющего – 177 человек. И почти 1000 сотрудников рядовых должностей магазинов были повышены на руководящие должности.

Карьерный рост важен. Это подтверждают исследования, которые мы проводим, – и внешние, и внутренние. Критерий «возможность карьерного роста» при выборе работодателя, как правило, попадает в первую пятерку.

Читайте также –

Кейс KFC: як найняти 20 000 співробітників за допомогою робота