Елена Борисова, GastroFamily: Антихрупкость ресторанного бизнеса. Как превращать вызовы в развитие

CEO GastroFamily Елена Борисова в своей авторской колонке для НВ о том, как использовать внешние вызовы для развития ресторанного бизнеса.

Читати українською мовою

В «Антихрупкости» Талеба есть интересное мнение о том, что наиболее уязвимы именно рестораны. Однако именно из-за уязвимости каждого конкретного заведения ресторанный бизнес в целом является антихрупким, и непредсказуемые вызовы его только закаляют.

Если бы ресторанный бизнес был стабильным и прогнозируемым, он был бы инертным, и вызовы по типу эпидемии просто разрушили бы его. Однако ресторанный бизнес — это высокая конкуренция, зависимость от множества плохо прогнозируемых факторов и постоянные изменения. Поэтому во время кризиса некоторые заведения действительно очень быстро закрываются, однако, если говорить об индустрии в целом, она трансформируется и даже становится более адаптивной и гибкой.

Рестораны, которые закрылись первыми, спасли другие: показали пример, как не надо действовать, снизили конкуренцию и дали время другим сориентироваться.

GastroFamily объединяет более 80-ти ресторанов. Около 30-ти из них мы открыли как раз во время последних двух кризисных лет. Главным двигателем роста было именно умение закрывать и отпускать неэффективные проекты, сколь бы важны они ни были раньше. Навык «научиться терять» и любую историю превращать в опыт и интегрировать в новые практики — ключевой для владельцев и топ-менеджеров сейчас.

Вот несколько схожих вызовов, с которыми сейчас сталкивается ресторанная индустрия, и варианты реакции на них:

1. Диджитализация — в ответ на невозможность принимать всех гостей

Всегда нужно быть готовым, что завтра утром гости просто так уже не смогут прийти на завтрак в заведение, поэтому нужно искать новые способы контакта. В первые дни локдауна мы запустили собственный сервис доставки GFM delivery (ex 1 euro delivery) и вышли на 500−1000 заказов в день. Сейчас это не просто инструмент дополнительной загрузки ресторанов, а стремительно развивающийся отдельный бизнес. Это существенно ускорило диджитализацию в Украине и глобально открыло новые возможности для бизнесов.

Кроме того, мы поняли, что ситуации потребления качественной ресторанной еды могут быть разными, и ключевая ценность сейчас — это доступность, возможность для гостя быстро получить желаемое. Поэтому запустили коллаборацию по АЗК WOG: на двух АЗК работают наши фуд-холлы с 2−5 ресторанными концепциями в одном пространстве.

Также мы активно работаем по созданию концепции кафе-магазина и выходу в ритейл. В идеале все эти каналы получения продуктов также должны быть оцифрованы, собраны в одном удобном приложении: чтобы человек мог в один клик забронировать столик в заведении, заказать доставку или блюда с собой, найти любимое блюдо в ближайшем магазине и т. д.

2. Гибкие бизнес-модели — в ответ на рост цен на продукты

Из-за совокупности причин (рост спроса, сокращение производства, разрушение традиционных логистических цепочек) цены на продовольствие растут в мировом масштабе. И это очень большой вызов, прямо влияющий на фуд-кост и на эффективность бизнес-моделей.

Во-первых, в такой ситуации чрезвычайно важны отношения со стратегическими партнерами. Весь прошлый год мы заключали важные контракты, которые, учитывая наши объемы заказов, позволяют нам получать лучшие из возможных условий. Во-вторых, все наши технологические карты и бизнес-модели оцифрованы. Мы можем закладывать тренды, делать прогнозы и правильно выстраивать ценовую стратегию, не теряя гостей, а не просто хаотично менять цены на готовые блюда, когда поставщик изменил цену на базовые продукты.

3. Новая HR-стратегия — в ответ на нехватку кадров

Так как значительная часть наших работников — представители поколения Z, мы полностью перестраиваем нашу HR-стратегию. Мы изменили и автоматизировали аренду: сделали удобный сайт с актуальными вакансиями и бота, в котором можно за минуту оставить заявку. Мы изменили принципы найма: ищем не людей под вакансии, а подбираем для талантливых людей роли в компании.

Ввели систему онлайн обучения и адаптации для линейных сотрудников, а также систему менторства. И, наконец, почти всех топ-менеджеров мы воспитываем в компании, поэтому у каждого человека есть возможность довольно быстро пройти путь от члена бригады ресторана до директора заведения.

Проблему нехватки профессиональных поваров на рынке решаем комплексно: образование внутри компании, упрощение и унификация процессов, для smart casual форматов — переход на максимально подготовленные продукты: готовые калиброванные стейки, одинаковые слайсы рыбы и т. д. Конечно, это увеличивает фуд-кост, однако общая бизнес-модель становится более устойчивой и эффективной.

4. Конкуренция — как благо

Мы воспринимаем конкуренцию исключительно как благо. В течение десяти лет мы были новаторами в ресторанной индустрии, и знаем, как трудно заставить людей изменить собственные привычки — например, начать есть морепродукты, пить украинское вино и вообще есть вне дома. Поэтому мы только радуемся, когда на рынке появляются новые игроки, которые или поддерживают тренд (например, в категории smart casual, которую мы начали развивать, сейчас работают десятки брендов) или сами приносят инновации.

Важно отдавать себе отчет, что и поле конкуренции также меняется. Очень упрощено мнение о том, что рестораны конкурируют между собой. Рестораны конкурируют с домашними котлетами и судочками, которые люди берут в офис. Собственные услуги доставки от ресторанов конкурируют с агрегаторами и онлайн-супермаркетами. Магазины начали создавать свои линейки готовой пищи, развивается сегмент замороженных полуфабрикатов. И здесь очень важно поймать баланс и конкурировать в синергии, создавая для потребителя более разнообразный и качественный опыт.

Читайте также — 

Дмитрий Борисов: Тот, кто выжил. Как рестораторам пришлось стать айтишниками, курьерами доставки и продавцами