«Контролируемый выход»: почему сеть спортивных товаров Athletics покидает рынок

В условиях полномасштабной войны розничный рынок продолжает терять игроков. Сеть спортивных супермаркетов Athletics объявила о сворачивании деятельности. Формальное решение было принято в июне 2025 года. Утвердили план расчетов с партнерами, урегулируют вопросы с арендодателями и пытаются помочь сотрудникам трудоустроиться в другие компании.

Полномасштабная война радикально изменила правила игры для украинского ритейла, заставляя даже сильных игроков принимать непростые решения. Закрытие сети Athletics явилось очередным подтверждением, что сочетание военных рисков, падение покупательной способности и рост расходов разрушает даже отработанные бизнес-модели. Несмотря на попытки адаптации, компания приняла решение о контролируемом выходе с рынка. В эксклюзивном интервью RAU СЕО Athletics Людмила Кныш рассказала причины, почему закрывают сеть, сколько людей потеряют работу, как пытаются урегулировать вопросы аренды локаций с арендодателями и есть ли шанс на возрождение компании, возможно, после завершения полномасштабной войны.

О решении закрыть сеть

— Сеть спортивных товаров Athletics в настоящее время насчитывает 29 магазинов в 15 городах Украины. Когда приняли решение закрыть сеть? Что стало «последней каплей»?

— Формальное решение было принято в июне 2025 года после серии заседаний совета директоров и стресс-тестов бюджета. Переломным моментом стало сочетание устойчивого падения реальных доходов покупателей, удорожание логистики с военными рисками и невозможность согласовать экономику офлайн-формата при текущих арендных ставках и стоимости энергии. Мы сравнили три сценария – «продолжаем и сокращаемся», «замораживание», «контролируемый выход». С учетом фиксированных расходов и обязательств перед людьми честнее и ответственнее было выбрать третий путь.

— Какие основные причины повлияли на это решение?

— Во-первых, экономические: сокращение платежеспособного спроса, высокая инфляция затрат (аренда, энергия, сервис) и «съеденная» маржа в импортных категориях из-за курсовой волатильности. Во-вторых, логистические: продление плеча поставок через европейские хабы, страхование военных рисков, перебои на границах — это повышает себестоимость и делает поставки менее предсказуемыми. В совокупности эти факторы разрушили юнит-экономику больших форматов.

— До последнего вы пытались удержать бизнес — какие шаги предпринимали? Почему это не сработало?

— Мы сокращали убыточные локации, вели переговоры с арендодателями, сменили ассортимент в сторону более доступных линеек, усиливали e‑commerce и выдачу заказов в магазинах, оптимизировали склад и энергопотребление. Часть мер дала эффект, но масштаба онлайн-выручки и маржи недостаточно, чтобы компенсировать падение офлайн-трафика и рост постоянных затрат.

— Вы сказали, что один из рассматриваемых вариантов — «замораживание» бизнеса. Почему его не выбрали?

— Дело в том, что «замораживание» — это не ноль: продолжаются расходы на аренду, охрану, хранение товарных запасов, а гарантийные и потребительские обязательства никуда не исчезают. Также склады, простаивающие и устаревший товар создают риск больших потерь в будущем. Контролируемый выход с выполнением обязательств оказался более честным и финансово ответственным.

—Насколько валютные колебания и инфляция сыграли свою роль?

— Валютные колебания и рост цен на логистику и энергию сжали маржу импортных товаров, а переносить весь рост на конечную цену без потери спроса было невозможно. Мы усиливали часть локальных поставок, но этого было недостаточно, чтобы переломить тренд.

— Как это терять то, что строилось годами?

— Это больно. Но самое худшее, что можно сделать, — продолжать работать в минус и накапливать долги, вовлекая людей и партнеров в еще большую проблему. Мы решили честно признать реальность и закрыться корректно.

— Может быть, была попытка продать бизнес или привлечь партнеров или инвесторов?

– Да, мы провели несколько раундов переговоров. Инвесторы видят потенциал рынка, но военные риски, дорогие страховки и неопределенные горизонты окупаемости усложняют сделки. Мы не нашли баланса между справедливой ценой и приемлемыми рисками для сторон.

— Чувствуете ли вы личную ответственность за закрытие? Или это результат внешних обстоятельств?

— За последствия внешних факторов мы не отвечаем, но за принятые решения – да. Мы признаем, что могли бы скорее закрыть слабые точки продаж и раньше сместить акценты на digital. Главное сейчас – прозрачно выполнить обязательства и помочь людям найти новое место работы и двигаться дальше.

О персонале и команде

— Сколько человек потеряет работу в связи с закрытием сети? Удалось ли вам обеспечить какие-либо компенсации или поддержку сотрудникам?

— Речь идет о нескольких сотнях сотрудников по всей стране. Мы заранее провели личные встречи, объяснили причины и представили дорожную карту: сроки закрытия точек, график выплат, поддержка трудоустройства. Важная задача – дать людям ясность и время спланировать следующий шаг.

Также организовали консультации по резюме и собеседованиям, договорились о fast‑track интервью с партнерами в ритейле и на маркетплейсах. Наша цель – не просто закрыть компанию, а помочь людям «приземлиться».

— Как вы лично переживаете этот момент?

— Это тяжелое решение, потому что за каждой торговой точкой – команды и клиенты, с которыми мы прошли долгий путь. Но ответственность руководителя – не обещать невозможного, а действовать прозрачно и вовремя. Мы сконцентрируемся на корректном завершении работы и поддержке людей.

— Видите ли вы шанс возрождения сети? Может быть, после окончания войны?

– Шанс есть, но в другой конфигурации: компактные магазины, сильный онлайн, омниканальная логистика, более гибкая товарная матрица и сервис в качестве ключа к лояльности.

О влиянии войны

— Как война повлияла на бизнес: поставки, продажи, спрос, логистика?

— Война сделала поставки более дорогими и непредсказуемыми: страховки, очереди на границах, перебои с транспортом. Продажи стали более волатильными и тоже непредсказуемыми, пик приходится на периоды относительного покоя, затем наступают провалы. Спрос сместился к базовым и универсальным товарам, а средний чек стал более чувствительным к любому изменению цен.

К тому же, были повреждения наших магазинов и инфраструктуры, а также частые перерывы: воздушные тревоги, отключение энергии. Это влияло на графики работы, трафик и операционные показатели. Мы ремонтировали, где это было рационально, и закрывали точки, где риски и убытки были слишком высокими.

— Как изменилось поведение потребителей за время войны?

— Покупатели чаще сравнивают цены в интернете, дольше эксплуатируют вещи, внимательнее относятся к акциям. Доля промо-продаж возросла, принятие решения о покупке занимает у покупателя больше времени. В целом, да — доминирует прагматический, экономный формат поведения.

О поставщиках и остатках на складах

— Удалось ли компании рассчитаться со всеми поставщиками и контрагентами?

— Мы утвердили план расчетов и общаемся с каждым партнером. У нас нет просроченной задолженности ни перед одним из партнеров.

— Как закрытие сети повлияет на локальных поставщиков?

— Мы заранее предупредили партнеров, дали прогноз по отгрузкам и предложили альтернативные каналы сбыта.

— Что будет с товарными остатками на складах и магазинах?

— Используем комбинированный подход: финальная распродажа с прозрачными правилами, выкуп товара по согласованным условиям и адресная благотворительность через партнерские организации. Наша цель — не «выжимать максимум любой ценой», а закрыть запасы цивилизованно.

— Остались ли у вас какие-либо обязательства перед банками?

— Мы вели свою деятельность максимально используя собственные средства, поэтому долгов перед банками у нас не осталось.

Об урегулировании вопроса с арендодателями

— Как урегулировали вопросы с арендодателями о расторжении договоров?

— Отмечу, что во время полномасштабного вторжения часть площадок получила арендные каникулы и скидки, но при структурном падении трафика этого недостаточно для крупноформатной сети. Мы благодарны тем, кто помог, но рынок объективно сократился.

Пока подход точечный: где возможно — договаривались о снижении штрафов и досрочном расторжении, где условий не было — выполняем контрактный график. Часть локаций будет передана ТЦ новым арендаторам, часть по усмотрению арендодателя. Мы сопровождаем процесс передачи, чтобы закрытие прошло максимально предсказуемо для посетителей и соседних арендаторов.

Наша позиция – выход без конфликтов и с минимальными затратами для обеих сторон.

— У вас есть информация, кто займет ваши локации?

— Руководство ТРЦ ведет переговоры с разными операторами рынка. Этот вопрос лучше адресовать им.

Об ответственности, репутации и бренде

— Участвовали ли вы в волонтерских или благотворительных инициативах в рамках бизнеса во время войны?

— Да. Мы регулярно поддерживали проекты с Красным Крестом и другими благотворительными фондами. Делали это без публичной шумихи, чтобы помощь не превращалась в PR. Отчетность передавали адресно партнерам и команде.

И отмечу, что три с половиной года делали все, чтобы поддерживать экономику: платили налоги, зарплаты, поддерживали местные инициативы. В какой-то момент продолжение в прежнем формате стало бы безответственным перед людьми и партнерами. Ответственный выход без долгов и с исполнением обязательств – тоже вклад в устойчивость системы.

— Что произойдет с вашим брендом?

— Мы приостанавливаем коммерческую деятельность розничной сети, но сохраняем права на торговую марку. Это может дать возможность в будущем рассмотреть перезапуск или лицензионную модель, если рыночные условия улучшатся.

— Не боитесь ли вы негатива в обществе?

— Риски репутации всегда есть. Мы снижаем их прозрачной коммуникацией: понятные правила распродаж, открытые контакты сервиса, отчитываемся о выплатах и ​​исполнении обязательств. Люди ценят предсказуемость и уважение.

Мы хотим, чтобы нас запомнили, как команду, которая строила бизнес честно, а также честно его закрыла — с уважением к клиентам, сотрудникам и партнерам. Это не тот финал, который мы планировали, но он достоин уважения пройденного пути.

Об e-commerce

— Вы рассматривали вариант перевода бизнеса полностью в онлайн?

—  Да, и онлайн рос. Но экономика чистого e-commerce в нашей категории находится под давлением: дорогой последний километр, высокий процент возвратов, ценовое давление со стороны маркетплейсов и игроков европейского рынка на территории Украины, которые завозили товары конечному покупателю по «льготным тарифам».

— Что будет с сайтом и интернет-магазином?

— Сайт мы оставим как информационный хаб: правила гарантий, контакты сервиса, ответы на часто задаваемые вопросы. Торговые операции — только в рамках финальной распродажи и закрываемых обязательств, затем — архив.

— Что бы вы хотели сказать своим клиентам, партнерам и команде сейчас на этом этапе?

— Спасибо всем, кто был с нами эти годы. Мы завершаем работу открыто и юридически корректно: гарантийные обязательства и сервис отрабатываем до оговоренных дат, по финансовым обязательствам публикуем понятный график. Команда – наша главная ценность, и мы сделаем все, чтобы поиск нового места работы был максимально комфортным и быстрым.

— Какой главный урок вы извлекли за время существования бизнеса — особенно в условиях кризиса?

—  Ликвидность — это кислород, а диверсификация каналов — страховка. Омниканал и клиентский сервис не могут быть «параллельным проектом» — это основа модели.

Еще один урок — быстрота принятия решений: медлить в кризис дороже, чем ошибаться.