Как работает бизнес Zara, одного из самых популярных в мире одежных брендов

Что помогло испанской компании добиться мировой славы и почему Zara так любят покупатели.

Читайте українською

Торговая группа Inditex, которая принадлежит испанскому предпринимателю Амансио Ортеге, известна брендами Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Uterqüe, Stradivarius, Bershka. Но самый популярный бренд группы — это Zara.

Rusbase выбрал отрывок из книги Ковадонга О’Ши «Феномен Zara». RAU публикует самое интересное.

Новая бизнес модель

Успех Zara, основной ТМ группы Inditex, основан на возможности давать потребителям то, что они хотят, в секторе, где конкуренция очень высока.

До выхода бренда на международный рынок коллекции планировались и создавались на год вперед, товары производились в течение 3–4 месяцев, а затем передавались дистрибьюторам, чтобы те раз или два в сезон завезли товар в магазины. У такого подхода было три серьезных риска: накопление большого количества продукции, инвестиции в коллекции, которые могут не иметь успеха на рынке, а также цены, растущие с каждым следующим шагом в цепочке.

Амансио Ортега сразу увидел дистанцию между производством и покупателем, на которого обращают слишком мало внимания.

С самого начала в Zara дизайн и производство объединили, чтобы цепочка завершалась сразу дистрибуцией и продажами в собственных магазинах. Так покупатель стал главным источником информации.

Узнавая, что нужно клиентам, производство адаптировали под эти запросы. Выпуск только востребованного товара помогал избегать затоваривания неходовой продукцией. За счет этого цену можно было снизить на 30–40%. А создание всего цикла должно было снизить накрутку до 70–80%. 

В результате в Inditex создали моду, которая может постоянно обновляться, стоить разумных денег, с торговыми точками в лучших местах.

Это также поддерживали такими призывами, как «Не волнуйтесь, если вы сделали ошибку, мы вернем вам деньги», или «Потрогайте вещь, померяйте ее, пройдитесь в ней, расслабьтесь», или просто: «Вы — хозяйка магазина».

В Zara можно было все потрогать, слушая приятную музыку и получая помощь от молодых, модно одетых консультантов. Это очень отличалось от того, что было нормой в традиционных сетях и магазинах.

Сверхбыстрая логистика

Интегрированный процесс определяет бизнес-модель Zara, которую изучают в бизнес-школах мира, включая Гарвард и Стэнфорд. Эта модель основана на постоянной динамике, которая построена вокруг установки «покупатель — король».

В некоторых случаях группа Zara может доставить новые вещи в свои магазины по всему миру за 2-3 недели. Новые линии продукции и быстрая географическая экспансия группы в последние годы способствовали глобализации моды и минимизации рисков за счет расширения целевой аудитории.

Группа уникальна своей способностью доставлять одинаковые коллекции в магазины по всему миру, в страны с самыми разными культурами. И дело здесь не в рекламе. Основная реклама Zara — это наиболее выгодное расположение магазинов, в основном на главных улицах больших городов.

На наиболее освоенных рынках, вроде Испании и Португалии, уже сложно открывать новые магазины, поэтому компания развивается прежде всего в Восточной Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе. В Испании с населением в 45 млн человек и средним доходом на душу населения в 27 914 евро расположено около 1300 магазинов Inditex, в то время как в Германии — всего 100 магазинов, хотя население страны составляет 80 млн человек и средний доход на душу населения там выше, чем в Испании.

Правила дизайна Inditex

Первый шаг в процессе разработки новых моделей — определение трендов. Для этого есть три способа.

Первый. Дизайнеры следят за изменениями в моде, чтобы максимально быстро на них среагировать. Сотрудники офиса путешествуют по всему миру, смотрят, что носят люди и как одеты покупатели на улице. Эти наблюдения могут превратиться в эскизы нескольких коллекций, которые потом показывают на внутренних собраниях в Артейхо (испанский город, где находится штаб-квартира Inditex, — прим. ред.). Этот метод дизайнеры не слишком любят и он применяется ограниченно.

Второй. Сбор информации в магазинах о том, что интересует покупателей. Дизайнеры ездят в Нью-Йорк, Париж, Лондон, Милан или Токио, чтобы погрузиться в тренды модных столиц. Они смотрят на доминирующие цвета и материалы, а затем подробно изучают их.

Третий. Он состоит из многих компонентов — информации из модных журналов, просмотров коллекций на подиумах, ТВ-шоу или нарядов звезд с красных ковровых дорожек и т.д.

Существует также менее формальный, но не менее важный метод получения информации. Менеджеры магазинов Zara сообщают о запросах покупателей. Они, к примеру, звонят с комментариями о постоянной клиентке, которая пришла в магазин в какой-то вещи, которую купила за границей.

Между магазинами и головным офисом существует сильная связь, которая также поддерживается более организованными системами, помогающими определить запросы покупателей.

На основе этой информации дизайнеры и модельеры-художники создают прототипы линий одежды (более 22 000 вещей в год). Их тестируют на реальных людях и манекенах. 
После создания модели показывают коллегам, поставщикам и клиентам.

Когда маркетинг дает финальное одобрение на производство вещи, отсылаются запросы на разные фабрики, которые предлагают свои расценки и сроки выполнения конкретной работы. Тот, кто предлагает наиболее близкий к идеалу вариант, получает работу.

Работа с поставщиками

Inditex около 65% заказов на сырье для Zara проводит через компанию Conditel — компанию из Барселоны, специализирующуюся на текстильном производстве, которой владеет группа. Они более-менее могут прогнозировать, что будет нужно: замша, вельвет, хлопок и т.д., и делают загодя крупный заказ, чтобы избежать проблем на старте. Остальные 35% сырья заказываются, когда сформирован дизайн коллекции.

Производственный цикл заканчивается покраской ткани. Это делают другие фабрики группы.

Zara передоверяет работу над базовыми вещами своим внешним поставщикам. Товар обычно прибывает уже в готовом виде, хотя эксперты Zara его проверяют.

Надо сказать, что среди поставщиков наблюдается высокая текучка, так как к ним предъявляются очень строгие требования относительно цены, качества и скорости.

Производство «точно в срок»

Обладая выкройками и сырьем, фабрики Артейхо и мастерские Галисии (в этом регионе Испании, кстати, была основана компания) и ближайших областей производят готовые изделия. Все это заносится в каталог, и при помощи системы PDA (система сбора и регистрации производственных данных — ред.) менеджеры магазинов могут просмотреть, что доступно в данный момент, и разместить свои заказы.

Если заказано больше, чем произведено товара, оператор согласовывает отпускаемое число единиц с существующими запасами. Если вещь очень популярна, запускается еще один цикл производства и в магазины отправляется новая партия.

Фабрики Артейхо выпускают вещи только для «быстрой моды», то есть все, что должно быть произведено прямо сейчас. Они не расширяются, несмотря на утроение бизнеса в последние годы.

Из-за дороговизны рабочей силы новые заказы перевели в соседние Португалию и Марокко. Хотя затраты получаются выше, чем в Азии, Inditex по-прежнему может гарантировать поставки «точно в срок» по всему миру.

Если доставка во все магазины невозможна, тогда только топ-500 магазинов получают товары. Продукция организуется в линейки по ценам, которые устанавливает отдел маркетинга, на основе данных из магазинов.

Большая часть мастерских работает исключительно на Inditex, получая очень небольшую маржу, но хорошую прибыль за счет большого оборота.

Логистика и дистрибуция

Inditex обычно производит 25% коллекции до начала сезона. Это позволяет избежать риска не удовлетворить все запросы покупателей и уменьшить расходы на склады. Но здесь крайне важно, чтобы дистрибуция работала идеально. Так, магазины сами регулируют поток товаров, которые постоянно поставляются из центров дистрибуции.

Контроль остатков в магазинах по всему миру так же важен, как быстрое создание дизайна и самой продукции. Именно поэтому Inditex много инвестировал в создание логистических центров, оборудованных по последнему слову техники: в Ла-Корунье, Сарагосе и Мадриде.

Также у Inditex есть центр возврата в Леоне (административный центр одноименной провинции в Испании, — прим. ред.), куда прибывают списанные вещи или товары для отправки в сторонние магазины. Практически все вещи перевозят в грузовиках, кроме заказов в США и Латинскую Америку, куда их доставляют самолетом. В азиатские магазины возят морем, что увеличивает время доставки.

Точки продаж

Магазины — это первый и последний пункт в вертикально интегрированной системе, так как именно покупатели диктуют, что производить группе. Менеджер магазина полностью контролирует свою территорию, большую или маленькую, со штатом от 10 до 120 человек.

Многие менеджеры действуют как CEO, и их зарплаты доходят до 240 000 евро в год. Они делают заказы в каталоге и информируют головной офис о том, что работает, а что нет. Они также занимаются всей организацией работы магазина, хотя тут действуют общие для всех точек правила. Главные установки касаются одинаковости витрин, раскладки и общей системы представления и продажи товара.

Inditex ничего не оставляет на самотек. Все четко установлено, от музыки до расстановки мебели и сладостей на кассе.

Заказанный магазином товар прибывает в кратчайшие сроки. Вещи держат на складе месяц (или 2 недели в высокий сезон). Установлено, что из 10 человек, зашедших в магазин, 3 делают покупку. Inditex поддерживает в клиентах опасение, что то, что они видят сегодня, завтра уже может исчезнуть. Ну, а то, чего еще нет сегодня, может прибыть завтра.

Риски и преимущества системы

Главным вызовом для компании стало поддержание гибкости в период быстрого роста. Любой открывшийся торговый центр мира предлагает лучшие условия аренды для магазинов Inditex, потому что их продажи намного выше. Это позволяет группе снижать издержки на аренду, договариваясь о лучших условиях для себя.

Магазины компании занимают лучшие помещения и даже могут настаивать на общем улучшении торговых центров.

Географическое расширение сети и оптимизация расходов дает Inditex дополнительные преимущества экономии, обусловленные ростом объема производства. Кроме того, мультибрендовая система приводит к сильной синергии. По сравнению с GAP и H&M — главными конкурентами — их бизнес-модель предлагает более высокую степень вертикальной интеграции.

Хотя эта система привела Inditex к успеху, она не лишена рисков. Определение предпочтений потребителей — это главное в такой системе. Очень важно поддерживать уровень инновационности и способности производить продукцию точно в срок, что становится сложнее из-за расширения и роста расходов на оплату труда.

Еще одна серьезная проблема, с которой сталкивается компания в ходе международной экспансии, появляется из-за присутствия компании в странах, чреватых конфликтами.

Большая часть подобных ситуаций решается через партнерства, совместные предприятия или франшизы, хотя, если бизнес все же запущен и работает, обычно они поглощают большую часть подобных компаний.

Источник Rusbase

Читайте также —

2000 магазинов и продажи на 25 млрд евро. Как бренду Zara удается столько зарабатывать