04.09.2020 08:15
401
rauУкраинский ресторатор о влиянии карантина, изменениях предпочтений потребителей, развитии гастрономической культуры в стране и появлении нового поколения клиентов и рестораторов.
Известный ресторатор Дмитрий Борисов дал интервью Радио НВ, в котором рассказал о причинах низкой популярности украинской кухни на родине, о возможностях развития этого ресторанного сегмента, о потерях в карантин и многом другом. Также на своей странице в Facebook он рассказал об основных принципах подбора и мотивации персонала. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами этих материалов.
Необходимо сохранять культурную память украинцев с помощью традиционной кухни, которая была «вырезана» из общественного сознания во времена СССР. Украинская кухня была представлена через сельскую жирную «стряпню»: сало, борщ, вареники так далее.
Мы создаем новую историю украинской гастрономии, потому что просто играть в старинные рецепты как это было у наших дедов-прадедов не совсем верно. Это должно быть основой для развития гастрономической культуры и представления украинской кухни в современном ее формате.
Например, как в наших заведениях борщ в кочане капусты, разноцветные вареники, поданные в азиатском стиле и так далее. Это наша база и идентификация. В Испании, Италии и Франции люди преимущественно заказывают блюда своей кухни, чего нельзя сказать об Украине.
Мы предлагаем мидии и устрицы с местным бессарабским вином – это и есть наше новое прочтение украинской кухни. Хотя это очень похоже на те же блюда в Италии или Франции.
Украинцы в своих гастрономических предпочтениях ближе к южанам – итальянцам и грузинам. Мы для себя провели небольшое исследование и выяснили, что в основе этой общности находится алкогольный напиток — вино. Это наша гипотеза: гастрономия интенсивно развивается в тех регионах, где основным алкогольным напитком является вино. В странах, где, как правило, холоднее и пьют более крепкие напитки, труднее выделить типичные блюда местной кухни.
Во-первых, в рестораны украинцы ходят не поесть, а развлечься, отпраздновать событие или провести время.
Во-вторых, украинские блюда люди привыкли есть дома.
В-третьих, появилась мода на здоровый образ жизни, а украинская кухня ассоциируется с чем-то жирным и калорийным.
Мы 70 лет не видели мир, не могли пробовать чужую кухню. Базовый гастрономический уровень в СССР был одинаковым: что в школе, что в рабочей столовой, что в армии, что в тюрьме. Это был сборник одних и тех же рецептур. Стандарты по количеству заведений на 100 000 населения.
Только сейчас приходит поколение, которое сознательно подходит к своей жизни.
Нам важно не только открывать те заведения, на которые есть спрос, но и формировать этот самый спрос. Ведь украинская кухня может быть очень разной в своем многообразии. Надо показывать, какой невероятной может быть еда в стране с двумя морями, Карпатскими горами, реками, виноградниками, с невероятным вином… Это надо просто брать, пробовать, наслаждаться и с гордостью представлять это в мире.
Ресторанный бизнес делается ради денег. Понятно также, на каких направлениях можно сделать этот бизнес. Можно идти за спросом и быстро окупить вложения – пиццерия, суши-бар или хинкальня. Но мы делаем выбор в пользу развития того, что не развито – современная украинская кухня в ресторанной подаче. Это чуть дольше для возврата инвестиций, но все равно прибыльно.
Конечно, можно сказать, что в сегменте украинских ресторанов конкуренция меньше, чем среди заведений итальянской, например, кухни. Но на самом деле это не так.
До карантина украинская кухня была весьма популярной в Польше. Ресторан Канапа в Варшаве очень хорошо работал. Мы видели, как поляки после посещения ресторана потом приводили своих друзей и родственников, устраивая большое застолье и показывая своим, какими, например, должны быть «пироги», то есть вареники.
Никто не ожидал, что нельзя будет физически попасть в свой ресторан в другой стране из-за отмены авиасообщения, нельзя совершить ни одной транзакции, так как в обеих странах не работали в карантин госорганы. Единственный выход – продать ресторан кому-то из местных, кто готов был разобраться со всеми счетами, которые выставляли со всех сторон нашему заведению. В результате мы зафиксировали убыток больше 1 млн евро, продав заведение с дисконтом больше 80%. Хотя планировали вернуть эти инвестиции в течение пяти лет.
Поэтому сейчас непонятно, как делать бизнес за границей, когда каждые полгода власти пугают закрытием границ.
За последние 5-6 лет в Украине после Революции Достоинства произошла своего рода самоидентификация людей, в том числе в регионах. Это видно и на уровне гастрономической культуры. Например, в Одессе я иду в хороший ресторан пробовать вариант южноукраинской кухни, богатой дарами морей. Ведь в Азовском и Черном морях есть около 60 видов рыбы и морепродуктов, которые можно приготовить и подать.
Рестораны в Украине уже давно достигли уровня Лондона, Нью-Йорка и Берлина. По качеству, по своим невероятным интерьерам, уровню обслуживания. Может, в небольших городах это не так сильно заметно, но все чаще в эту сферу осознанно приходит новое поколение рестораторов, поваров и официантов. Такие рестораторы лично отвечают за продукт, а не пытаются, как еще было 10 лет назад, открыть несколько заведений, чтобы заработать, а что происходит внутри — их не волновало.
Первое. У нас в компании нет штрафов. Никаких, в принципе. Мы указываем на ошибки и помогаем их исправить, ставим перед каждым сотрудником очень четкие задачи и цели, и предлагаем инструменты для их достижения. Если человек систематически грубо нарушает правила, не справляется и не пытается справиться, мы просто корректно расстаемся.
Это более эффективный подход, чем попытки получить результат от команды, действуя методом кнута и пряника, пугать штрафами, манипулировать чувством вины и так далее.
Второе. Cистема мотивации, в отличие от системы штрафов, есть. Она прозрачная и понятная для всех. Для линейного персонала, например, для официантов, она привязана к товарообороту и выполнению личных планов по выручке. Для директоров и шеф-поваров – к рентабельности. Важно, что все сотрудники получают ставку чуть выше средней по рынку, а мотивационные бонусы – это то, что «сверх». Поэтому если не вышли на плановые показатели, в любом случае выплачиваем базовые ставки и глобально смотрим, что нужно поменять в бизнес-модели, чтобы она была рабочей.
Третье. Прозрачность процессов и доступ к информации. Все задачи обсуждаем в группах онлайн, там же ставим цели на месяц, неделю, день и в конце смены отмечаем, как мы их достигли. Слышал о том, что есть невероятные ситуации, когда товарооборот, средний чек, бизнес-модель ресторана – это «тайна только для посвященных», а сотрудники не знают, какая зарплата друг у друга. Я не понимаю, как в такой ситуации можно говорить о желании работать на общий результат, понимании ценности своей работы и так далее.
Четвертое. Мы управляем процессами, а не людьми. У каждого человека есть свой опыт, воля, цели, мотивация и так далее. Бизнес может создать такую систему, правила, условия, в которых люди смогут, выполняя поставленные задачи, работать на благо бизнеса и достигать своих личных целей (финансовая независимость и безопасность, возможность получить «в резюме» сильный бренд, доступ к корпоративным практикам и решение сложных задач при наличии необходимых ресурсов и т.д.). В то же время бизнес должен быть устойчивым, и ротация сотрудников не должна влиять на глобальные результаты.
Пятое. Мы концентрируемся на том, чтобы растить свои управленческие кадры. У нас есть прозрачная система карьерного роста, большая часть директоров наших ресторанов сейчас начинали с позиции официанта/администратора в компании, а шеф-поваров – поварами на смене. Мы пришли к тому, что легче помочь «своим» развить, доточить управленческие навыки, чем брать людей «с рынка», которые работали с другими бизнес-моделями, кардинально другими ценностями и принципами.
Шестое. Мы строим глобальную HR-систему. Часто 80% сил рестораторов направляется на бесконечный рекрутинг, 20%, если остается время, на все остальное. Мы пошли от обратного: от построения процессов, автоматизации системы обучения, прозрачной мотивации, доработки должностных инструкций и стандартов работы, снижения текучки кадров и создания комфортной среды. В результате у нас независимо от сезона закрыто 97-98% позиций, а под открытие новых ресторанов благодаря кадровому резерву, HR-боту, эффективным каналам коммуникации с потенциальными кандидатами мы очень быстро собираем команды, иногда за 2-3 дня.
Источник: Радио НВ
Читайте также —
45
44
43
