Дмитрий Борисов: 5 типичных ошибок, которые совершают владельцы ресторанов и как их избегать

Основатель компании GastroFamily Дмитрий Борисов за 12 лет открыл около 100 заведений разных форматов. В колонке для Дія.Бізнес он поделился тем, какие ошибки чаще всего допускают рестораторы-новички и как их избегать. RAU делится советами ресторатора.

1. Отсутствие четкой и прозрачной бизнес-модели

Бизнес-модель – это сердце бизнеса, основа для стратегии. Компас, определяющий, в каком направлении вы двигаетесь на рынке: каких целей вы хотите достичь, какой продукт и какую ценность создаете, каких ресурсов для этого нуждаетесь.

Очень часто предприниматели пытаются вести дела интуитивно, отталкиваясь от внешних факторов, а не целостного понимания своего бизнеса. К примеру, человек имеет помещение и решает открыть «какое-то заведение». Нанимает маркетолога, который должен придумать концепт, дизайнера-архитектора, шеф-повара. Если нет четкого понимания бизнес-модели и единого центра ответственности, получаются «заведения-франкенштейны»: будто у них есть все, что должно быть у успешного ресторана, но они никогда не работают эффективно.

Ключевые показатели, которые следует закладывать в самом начале: средний чек и количество чеков в день.

Средний чек напрямую зависит от ценовой политики и сегмента, в котором вы работаете. Например, все QSRD-бренды GastroFamily созданы таким образом, чтобы человек, имея 5 евро, мог получить по меньшей мере одно полноценное блюдо и напиток — за 300 секунд в заведении или за 15-30 минут с доставкой на дом.

Все остальные решения подчиняются этому принципу. Разрабатывается технология, позволяющая обеспечивать такую ​​скорость и выдавать сотни-тысячи порций в день на минимальной площади. Для этого создается внутренняя и внешняя IT-экосистема. Все, от рецептур до упаковки, разрабатывается в рамках этой стратегии. Мы можем готовить бургеры, пиццу, суши или морепродукты – бизнес-модель в пределах всех QSRD-брендов будет универсальной.

Для «классических ресторанов», «мест специального визита» формула будет несколько иной. Средний чек будет составлять не 5-10, а 15-20 евро. Тайминг выдачи меньше влияет на результат, однако большее влияние оказывает количество посадочных мест и оборачиваемость столов.

Кстати, для QSRD-брендов количество посадочных мест фактически неважно: хот-дог, шаурму или сэндвич с тунцем человек может съесть на месте за 5 минут, взять с собой, заказать на доставку. В среднем заведение площадью от 30 кв. м может обслуживать от 300 до 1500 чеков в день.

Итак, по пессимистическому сценарию наша ежемесячная выручка: 300 (количество чеков) * 5 (средний чек) * 30 (количество дней) = 45 000 евро.

Она должна покрывать все расходы (себестоимость продуктов, оплату труда, аренду, налоги и т.п.) и включать запланированную прибыль.

Типовая операционная модель заведения QSRD выглядит следующим образом:

• Food&Beverage Cost (себестоимость продуктов и напитков): 35-45%
• Labor Cost (заработная плата): 15%
• Rent Cost (стоимость аренды): 10%
• Paper Cost (одноразовая посуда, салфетки, бокалы): 5%
• Taxes (налоги): 10%
• Прочие расходы: 5%

При таком расчете с 45 000 евро ваша прибыль будет составлять 9000 евро в месяц, а рентабельность составит 20%. Для разных сегментов/рынков/форматов существование заведения судьбы затрат будут разными, однако принцип, по которому можно рассчитать и запланировать бизнес-модель нового заведения, остается неизменным.

2. Ориентация на субъективные предпочтения, а не реальное состояние рынка

Очень часто люди выбирают концепцию заведения, ориентируясь на свои вкусы, а не состояние рынка. Они хотят готовить как для себя, не оценивают реальный спрос и возможности. Например, человек – вегетарианец. Открывает ресторан с веганским меню возле бизнес-центров. Но оказывается, что 90% работающих в них людей привыкли на обед есть либо борщ, либо бургеры.

Или люди открывают заведение в том районе, где нет других баров и ресторанов. Надеются, что низкая конкуренция – залог высокого спроса. На самом же деле отсутствие других заведений скорее свидетельствует о том, что на выбранной локации как раз нет достаточного спроса, объема рынка. Таких примеров много. Решение — ориентироваться не только на свой вкус и бизнес-интуицию, но и на конкретные факты.

Например, выбирая локацию и концепцию заведения, мы обрабатываем десятки показателей: данные геомаркетингового анализа, оценку конкурентной среды, топловые карты доставки от наших брендов в тех городах, где уже работают заведения компании и т.д.

3. Производственный, а не маркетинг-ориентированный подход

Люди часто не правильно интерпретируют понятие «маркетинга». Они думают, что это что-то о рекламе. Но на самом деле маркетинг – это наука получения добавленной стоимости путем создания ценности.

В ресторанах мы продаем гостям не просто бургер или пиццу, мы продаем впечатления и воспоминания. В этом – ценность. Логическая цепочка такова: отлаженные бизнес-процессы = крутой сервис и качественный продукт = счастье гостя.

Все в заведении должно быть подчинено этой цели: счастью/удовлетворению гостя. И все внутренние процессы, стандарты и чек-листы должны существовать именно для этого.

Если присмотреться пристальнее, можно увидеть, что происходит: в фокусе каждого члена команды процесс, а не результат. «Галочка» в чек-листе, а не счастье гостя. Блюда выдаются? Да, но не за 300 секунд, а за 10 минут. Кассир принимает заказ по скрипту, но если заведение закрывается в 22:00, оно никогда не возьмет заказ в 21:58. Менеджер решил сэкономить и купил пакеты для выдачи заказов без ручек.

Вроде бы ничего критического: каждый из сотрудников «что-то делал» на своем месте и почти по правилам. Но в результате один гость не смог сделать заказ, хотя и стоял в очереди. Другой получил, но вдвое дольше ждал. Кроме того ему дали пакет, в котором не удобно было нести бургеры. С таких невыполнимых ожиданий отдельных гостей начинается упадок заведения.

И происходит это тогда, когда менеджмент ориентируется на процесс и механическое выполнение задач, а не на удовлетворении гостя — то, ради чего заведение в принципе должно существовать.

4. Отказ от диджитализации

Часто под диджитализацией понимается наличие социальных сетей, сайта и приложения с программой лояльности. Еще чаще — качество точечных решений, которые будто «должны увеличить поток гостей». На самом же деле диджитализация — это системный процесс, результатом которого должно быть создание целостной цифровой среды, охватывающей все аспекты работы заведения и взаимодействие его с гостями.

Один из примеров алгоритма работы в системе полного цикла:

1. Человек заказал роллы на доставку через мобильное приложение
2. Система автоматически распределила его на ресторан, заказ из которого можно доставить за 30 минут, учитывая расстояние, ситуацию на дороге и загрузку конкретной кухни
3. На рабочем табло этот заказ появился в качестве приоритетного: 5 минут — на приготовление и 25 минут — на дорогу
4. Заказы вовремя готовят и выдают курьеру, действиями которого также управляет система
5. Человек отслеживает свой заказ и получает его вовремя
6. За несколько дней на этого человека таргетируется реклама с его любимыми блюдами, а как только он заходит в приложение, видит персонализированные предложения

5. Попытки владельцев делегировать ответственность за свой бизнес

Главная же ошибка состоит в идее о том, что владелец может кому-то «делегировать свой бизнес». Делегировать можно конкретные задачки. В любых условиях ответственность за бизнес лежит на владельце бизнеса, его видении, ценностях и целях. В этом состоит смысл предпринимательской деятельности.

А вот снизить риск можно. Один из вариантов – партнерство по франшизе, при котором франчайзер берет на себя часть обязательств и предлагает готовые проверенные решения.

Читайте также

Ольга Насонова: На рынке останутся только гибкие как змеи рестораторы и проекты