Алексей Кузьменко, АНЦ: Мы начали более тщательно подбирать данные для прогнозирования

Начальник отдела аналитики аптечного холдинга АНЦ Алексей Кузьменко о том, как формируется модель планирования в аптечной сети, на какие этапы она поделена и как принимаются стратегические решения в компании.

14 марта Ассоциация ритейлеров Украины совместно с партнером международной IT-компанией SMART business провела онлайн-встречу «Как точность прогнозирования влияет на финансовые показатели бизнеса». Во время мероприятия начальник отдела аналитики аптечного холдинга АНЦ Алексей Кузьменко рассказал, как компания занимается стратегическим планированием в условиях полномасштабной войны. RAU предлагает ключевые тезисы его выступления.

В сети АНЦ работает 1050 аптек по всей Украине. Мы ни дня после полномасштабного вторжения россиян не останавливали работу. В марте работало до 700 аптек, но к концу лета мы вышли на показатель в 1000 аптек и возобновили открытие новых. Миграцию населения наблюдали в почти интерактивном режиме – по изменению темпов продаж в разных регионах. Пока на юге Украины продажи падали, на западе они наоборот – росли. Это были незапланированные показатели, которые мы не закладывали в модель планирования.

Процесс планирования в АНЦ начинается со стратегического видения развития бизнеса от собственников на следующий год. В ходе учредительной встречи с директорами департаментов мы формулируем стратегии работы на следующий год, план по открытиям, финансовым результатам. На основе этих данных строим математическую прогнозную модель по товарообороту.

У нас хранится информация по всем чекам, аптекам, продажам с 2014 года. На основе этих данных мы строим наши прогнозные модели на последующие периоды. В нее также включены исторические данные по работе аптек с учетом коэффициентов сезонности, прогноза инфляции, ожиданий по изменению курса валют и т.д.

По уже работающим аптекам формируем прогноз на каждую торговую точку отдельно, с учетом ее территориального расположения. По новым торговым точкам формируем прогноз с учетом месяца открытия (фармацевтический рынок имеет хорошо выраженную сезонность спроса) и темп выхода на «потенциальный» товарооборот в регионе.

На основе данных по аналитике фармацевтического рынка от БД Морион первоначально проверяем «адекватность» модели согласно изменениям конкурентной борьбы. Далее передаем эту модель ответственным департаментам для подтверждения или корректировки плановых показателей.

На основе уже этого на следующий год формируются все основные показатели деятельности предприятия:

• Бюджет расходов
• Бюджет доходов
• План развития (открытие новых торговых точек)
• План товарооборота аптек
• Индивидуальный план товарооборота сотрудника аптеки

Также на основе модели принимаются стратегические решения, такие как изменение фонда оплаты труда, размер допустимых инвестиций в развитие, реновация старых объектов и т.д.

В условиях войны и сопутствующих проблем мы начали более тщательно подбирать данные для прогнозирования. Большое количество из них стало нерепрезентативно для проведения исследований. Из Украины уехал наш ключевой клиент – «женщина среднего возраста с двумя детьми». Это изменило и аптечную корзину, которая была относительно устойчивой в последние годы. Также изменилась география покупок. От нее напрямую зависит доходность бизнеса, ведь в зависимости от регионов разная наценка и конкурентная среда. Но в целом подходов к прогнозированию мы не изменили.

Точность прогнозирования влияет на уровень доходов компании. У нас от товарооборота зависит около 60% операционных расходов: бюджет заработной платы, налогов, эквайринг. Это те статьи бюджета, на которые, если промахнуться в прогнозе, может не хватить доходов. У нас нет такого единственного показателя, как «точность прогнозирования», но он присутствует в комплексе выполнения стратегических планов.