Не взлетел: почему Алексей Рогожинский закрыл Новый Базар

Основатель Укрзолото, Street Food Group и Хлебарский Алексей Рогожинский рассказывает о причинах неудачи проекта Новый Базар, полученном опыте и извлеченных уроках, а также о дальнейших планах.

Читайте українською

Летом прошлого года в Киеве на улице Закревского торжественно открылся «рынок нового формата» — торговый центр Новый Базар. Один из инвесторов проекта – основатель Укрзолото Алексей Рогожинский – был уверен в перспективах своего детища и строил весьма оптимистичные планы. Но реальность оказался иной: не просуществовал и года, Новый Базар закрылся. Почему проект оказался неудачным и что помешало ему «выстрелить» Алексей Рогожинский рассказал RAU.

Без права на ошибку

— Какой статус сейчас проекта «Новый Базар»?

— Этот проект в своем нынешнем виде, с нынешней командой собственников, полностью закрыт.

— Что именно «не срослось», почему его закрыли?

— Во-первых, мы промахнулись с локацией, открывшись на Троещине рядом с оптовым рынком. У нас не было права на ошибку в выборе локации для первого объекта. Открой мы его на Печерске, Позняках или Оболони, результат был бы абсолютно другой, и мы бы сегодня говорили о развитии.

А Троещина есть Троещина: изменить привычку людей покупать продукты на оптовом рынке нам не удалось. Определяющим была и остается цена продуктов. Безопасность продуктов, качество и комфорт покупки в этой локации не нашли достаточной поддержки среди покупателей.

Во-вторых, на момент запуска мы еще не до конца понимали будущий формат, надеясь в процессе довести его до идеала подстраиваясь под потребителей. Это было ошибкой.

Были серьезные кадровые промахи. С высоты полученного опыта теперь могу сказать что, было можно и нужно сразу приглашать в Новый Базар профессиональных продавцов. С другой стороны – хотелось поддержать небольших предпринимателей и производителей, предложить потребителям натуральные продукты домашнего и фермерского изготовления.

У нас не было права на эту ошибку, но мы ее допустили.

— Другой пул арендаторов дал бы другой результат?

— Да. Самый сложный первый период своего существования Новый Базар наверняка преодолел бы намного спокойнее и проще, сформируй мы пул профессиональных игроков, у которых уже есть бренды близкие потребителям.

Отсутствие популярных у покупателей торговых марок – наша третья ключевая ошибка. Кроме того, нам не хватило бюджета. Допустили перерасход и получили дисбаланс.

— Почему не удалось привлечь известных операторов с популярными брендами?

— Не учли специфику рынка продуктов питания. Мы надеялись очень быстро договориться с ними, но оказалось, что в некоторых категориях, например, мини-пекарни средней цены, подходящих нам по формату игроков просто нет на рынке. Потребность была, а предложения нет.

В итоге пришлось инвестировать в создание собственной пекарни Хлебарский (улыбается), собирать команду, покупать современное оборудование, разбираться в особенностях. И надо сказать, что Хлебарский сразу улучшил Новый Базар. Получился хороший якорь для покупателей.

Из-за проблем с посещаемостью не удалось завести ряд лидеров рынка, на что очень рассчитывали: наши показатели их не устраивали, и они предпочли выждать, как будут развиваться события.

— Может, не хватило маркетинговой активности, рекламы? Насколько это направление важно для подобных проектов?

— Реклама и маркетинг – это стартер для запуска и турбина для ускорения бизнеса, а качественный товар – это двигатель, обеспечивающий движение. Все имеет значение, но продукт все-таки важнее. Сначала «пожарить котлету», а потом ее продавать, и никак не наоборот. Поэтому наша проблема была явно не в недостаточной рекламе.

Нужно помнить, что мы работали с продуктами – скоропортящимся товаром. Его нельзя надолго оставить на полках и ждать покупателей: все должно разбираться за считанные дни, а иногда часы.

Сначала нам это удавалось, и отзывы были очень позитивные, но постепенно не совсем верно сформированный ассортимент и отсутствие сильных операторов привели к оттоку посетителей. Нужно было или концентрироваться на каком-то одном продукте, делать монопродуктовый магазин, или уже предоставлять потребителям весь ассортимент в одном помещении.

— Когда поняли, что Новый Базар не оправдывает ожиданий?

— Примерно через 3-4 месяца. Первые два месяца посещаемость была около 5000 человек в день – даже больше, чем рассчитывали. Для успешного развития нас устраивала посещаемость даже 3500-4000 человек в день, но и этот показатель удержать не удалось.

Где-то в октябре прошлого года начались сложности, нужно было быстро реагировать, чтобы вернуть клиентов, но затянули сначала с принятием решений, потом с их реализацией…

Время — деньги

— Что помешало?

— Когда посещаемость объекта начала падать, решили сделать несколько изменений: переставить ряд операторов, поменять зонирование и так далее. В итоге потребители, заходя в Новый Базар, постоянно видели какие-то ремонтные работы, что производило негативное впечатление. Вместо того, чтобы все перестройки сделать за неделю-две, мы затянули с реконструкцией на два месяца. Это отпугнуло и арендаторов, и покупателей.

— Но само изменение зонирования улучшило ситуацию?

— Отчасти мы решились на изменения для того, чтобы освободить лучшие места под известные бренды, но потеряв в посещаемости, мы потеряли перспективу с ними договориться. Кроме того, к этому времени уже стало ясно, что мы несколько ошиблись с выделением зон для тех или иных товаров. Например, у нас было слишком много места для мясных изделий, и недостаточно для кулинарии, кондитерских изделий и других категорий товаров.

Получилось неудачно: половину продуктов покупатель мог купить, зайдя в Новый Базар, причем выбор был шикарный, а качество высокое, но не купив все необходимое, за второй половиной ему приходилось отправляться в другой магазин.

— В конце концов проблемы с ассортиментом удалось решить?

— Да, у нас появилась пекарня Хлебарский, аптека, кондитерка и бытовая химия. Но было уже поздно: продавцы и покупатели начали уходить. Это произошло примерно в начале года.

— Тогда и стало понятно, что Новый Базар обречен?

— Нет, тогда как раз стали понятны все «детские ошибки» и как их исправить. Стало ясно, что и как делать. Требовался рестарт проекта с дополнительным финансированием. Единого мнения у нас, собственников, относительно выделения дополнительных средств не было. Время было потеряно, и перезапуск Нового Базара стал не актуален.

— О чем именно инвесторы не договорились? Нужно было много вкладывать?

— Вопрос был не в сумме, речь не шла о грандиозном финансировании. Нужно было решить два ключевых вопроса: во-первых, на любых условиях привлечь качественных арендаторов; во-вторых, решить, как развивать проект дальше. Решив первый вопрос, мы не решали второй. Новому Базару, требуются площади 2500-3000 кв. м. Но они нужны всем: не только таким монстрам как Fozzy Group или Novus, но и большинству региональных игроков, желающих выйти на рынок Киева. Бороться за площади сложно и среднесрочной перспективе не интересно. Решили, что к этому мы не готовы, потенциальная прибыль не оправдывает средства и силы, поэтому свернули проект.

— Что сделали с помещением, где располагался Новый Базар?

— Здание мы арендовали и сейчас его вернули владельцам. Расстались хорошо, без взаимных претензий.

Инвестиции в будущее

— Кроме полезного опыта и уроков на будущее, что еще получили от этого проекта?

— Новые перспективы на ближайших лет 10-20. Потеряли мы, по сути, только немного времени и денег (улыбается). Но это чистая инвестиция в будущие проекты. Благодаря опыту, полученному за время работы Нового Базара, я вынужденно начал развивать два новых направления – Street Food Group (уличная еда) и Хлебарский (пекарни). Это очень перспективные направления, я верю в их успех, и получаю удовольствие, развивая данные проекты. Так что год с Новым Базаром не был потерян, наоборот, он дал очень неожиданный и позитивный результат.

— Как сейчас развиваются эти проекты?

— Отлично! Мы в Киеве купили небольшой современный хлебзавод для Хлебарского. Сформировали феноменально классные команды Хлебарского и бургерных New York burger в концепции «бургер в большом городе». У нас большие амбиции на лидерство. Устраняем ряд проблем и трудностей, с которыми столкнулись при масштабировании бизнеса. Сейчас готовимся к рывку по экспоненте и активному развитию сети New York Burger.

— Сколько всего торговых точек сейчас в сети?

— Работает три. Пока активно инвестируем в качество продукта, эффективность процессов, дизайн, персонал и так далее. Количество потом.

Хоть мы и в плюсе, а проект интересен гостям и бургеры вкусные, я пока не доволен. Мы заняты решением задач, которые позволят нам построить проект со стабильными и долгосрочными перспективами.

— Ранее вы говорили, что в Street Food Group будут входить три направления: бургер, шаурма и фритюр. Отказались от этих планов?

— Нет, не отказались, но есть изменения. На данный момент все внимание New York Burger.

Поставив проект на ноги, будем запускать другие. Пока что нам важнее наладить все процессы в бургерных и перейти на стадию активного роста.

— А что с Хлебарским?

— Хлебзавод куплен, хлеб выпекается, объемы наращиваем, до конца года будем думать о расширении производства. Причем выпекаем не только хлеб и булочки, но и запустили линию чизкейков.

— Продавать продукцию будете в своих торговых точках?

— Движемся двумя командами в двух направлениях: первое, активно и главное успешно развиваем оптовые продажи. Второе: фокус на развитии фирменной розничной сети. До конца года мы работаем над эффективностью розничной модели. Готовимся удивить рынок.

Такой продукт как франчайзинг будет доступен с начала следующего года. Следующий, 2018 год, вообще обещает быть невероятно динамичным и результативным. Если 2017-й для меня — год перемен, закладки новых фундаментов и поиска решений, то 2018-й будет годом начала большого строительства, с перспективой активного роста длиной в десятилетие.

Читайте также –

Навіщо засновник Укрзолото Олексій Рогожинський пішов у street-food