Директор розничной сети Brain: В Киеве сложно конкурировать с сетевиками

Директор розничной сети Brain Тарас Мазур о том, что изменилось в сети за два последних года, на чем фокусируется компания сейчас, как развивался онлайн и как менялся ассортимент

Читайте українською

Компания с 20-летним опытом продаж усиливает розничное направление. Обновленная бизнес модель требовала изменений в розничной сети и ребрендинга, поэтому на протяжении последнего года в компании работали над новым форматом, и с сентября начали открывать магазины в самой последней концепции. В сентябре открылись сразу четыре магазина в Киеве, Львове, Николаеве и Днепре. Сейчас сеть Brain состоит из 47 магазинов и занимает, по расчетам компании, долю на рынке в 1,5%.

Как трансформировалась концепция и почему тестировали ее на магазинах в регионах, что происходит с ассортиментом, зачем сети понадобился Privat Lable и какую долю формирует онлайн — на эти и другие вопросы RAU ответил директор розничной сети Brain Тарас Мазур.

Для экспериментов — магазины в регионах

—  У вас последний год идет активное обновление формата. Почему решили меняться именно сейчас?

—  Мы работаем на украинском рынке более 20 лет — с 1996 года. Ранее фокусировались на В2В, а В2С было больше имиджевым направлением. В 2015-м после глубокого анализа мы запланировали первые изменения, сформировали команду маркетинга, запустили портал Brain.com.ua. Оптимизировали некоторые магазины, открыли несколько новых. В общем, провели операционные изменения, которые необходимы для стабильной работы.

В конце 2016 года мы открыли первый измененный магазин в ТРЦ NewWay, чтобы проверить, что мы можем изменить и как отреагирует потребитель. Мы тестировали на нем все изменения и проводили анализ бренда, узнаваемости, покупательского поведения. В результате оказалось, что клиент не воспринимает нас как инновационного игрока. Для них мы продавали комплектующие, компьютеры, запчасти, но никак не смартфоны, гаджеты и ноутбуки.

Приняли решение оживить бренд, с учетом клиентских ценностей и преимуществ. Начали менять формат магазина. Открыли магазин в новом формате и один ребрендировали, но не в Киеве, а в регионе — в Черкассах, и получили прирост оборота на 20%.

Самым главным изменением в концепции для нас стал подход к клиенту. Для этого нужно было поменять абсолютно все процессы.

Магазины Brain начали меняться с 2016 года. Так они выглядели до реконцепции

— Почему начали с регионов?

— Потому что мы там работаем уже 20 лет. И у нас там очень сильные позиции, в отличие от того же Киева. Здесь сложно конкурировать с сетевиками, которые тратят миллионы на рекламу в медиа.

—  Корни компании из Львова?

—  Да, в 1995 году компания открыла офис во Львове. В 1998-м появилось представительство в Киеве, и где-то в то же время — первый магазин в столице. А дальше были Одесса, Житомир, Черкассы, Чернигов, Ровно. После 2000 года экспансия началась по всем регионам: магазины открывались там, где у компании работало В2В направление. Только после 2015 года мы начали открываться в городах, где офисов у нас нет: Луцке, Ивано-Франковске.

—  Логистику это не усложнило?

—  Усложнило, конечно. В зависимости сезонности, графика загрузок, у нас работает комбинированная логистика — есть собственная, когда мы сами доставляем товар, а иногда пользуемся услугами Нова пошта. Для собственного импорта, техники под брендом Vingа, мы увеличили мощность склада на 50%. В 2016 году начали самостоятельно импортировать товар.

Магазин в ТЦ Gorodok Gallery

—  Почему решили сами завозить технику в Украину?

—  По одной простой причине — в Украине есть огромное количество брендов. Половина из них “серая”, остальные продаются под видом белой.

А принципиальная позиция нашей компании — работать в белую. Мы решили, что лучше привести свой бренд и самим платить за него налоги.

Заказы размещаем на заводах в Китае.

—  Насколько выгодно продавать товары собственного импорта?

—  В два раза интереснее, там больше маржа. Сначала мы завезли на пробу стандартные телевизоры, для широкого потребления, аналоги тем же Elenberg, теперь завозим разную технику. Также два года назад мы усилили направление гаджетов и стали официальным представителем бренда Doogee.

Собственный импорт формирует около 15% оборота в денежном выражении.

Новые цифры

—  Каковы инвестиции в магазин нового формата?

—  Переоборудование обходится в $35 000. Наша конкурентная стратегия — лидерство в минимизации затрат: операционные процессы должны быть дешевле, чем у конкурентов.

Это отражается в рациональном подходе к внешнему виду магазина: мебель из фанеры, которую потом можно недорого обновить, модульное размещение, чтобы мы могли в любой момент сформировать новые зоны, перевезти часть товара в другой магазин. Мы переформатировали уже 10 магазинов, и до конца года проверим бизнес-модель в условиях высокого сезона. Если она докажет свою жизнеспособность, будем продолжать переформатирование сети.

 — Как быстро окупаются инвестиции?

—  Точка безубыточности наступает на третий месяц. Возврат инвестиций планируем по завершении года работы, но все, конечно, зависит от локации: к примеру, киевские магазины окупаются быстрее.

—  Насколько вырос товарооборот сети?

— В 2015-16 годах он вырос в два раза, в 2016-17 — в полтора. Этот год планируем завершить с ростом на 20%

—  Как—то изменился выторг с метра?

—  У нас намного меньший выторг, чем у конкурентов, по одной простой причине: узнаваемость бренда. Мы идем в те места, где находится высокая концентрация целевой аудитории и пока последних три года сетевые ритейлеры делали национальное промо, мы работали с процессами.

— За счет чего будете улучшать показатель выторга?

—  За счет новой бизнес-модели, уменьшения затрат, рационального подхода к оборудованию магазинов. Наша сильная сторона — персональная работа с клиентами, поэтому будем делать на этом акцент.

Онлайн: от стартапа до трети оборота сети

—  Как изменился чек в магазинах?

—  Средний чек в магазине составляет около $100. При в этом в онлайне, как правило, покупатели выбирают более дорогую технику. В магазине покупает более дешевый товар.

—  Какой ассортимент в оффлайне и онлайне?

—  В магазинах представлено около 2500 SКU. Долю аксессуаров будем еще увеличивать за счет собственного импорта. В онлайн у нас около 40 000 SКU. Тут мы специализируемся на компьютерах и гаджетах и не идем в категории интернет-супермаркета сознательно.

Наша ЦА — геймеры, системные администраторы, поколение беби-бумеров и новички. Постоянный клиент делает две и больше покупок за полгода.

Онлайн-канал изначально был моим проектом. В компании уже работал IT-Box и топ-менеджмент не был уверен в необходимости нового канала. Но уже в первый месяц проект показал свою эффективность и начал приносить прибыль.

Когда входящий трафик достиг таких показателей, что персонал перестал успевать его качественно обрабатывать, мы построили свою АТС. Потом мы уже сотрудничали с Рингостат, Бинотел. И, начиная со второго квартала 2016 года, у нас был сформирован собственный колл-центр.

—  Эффективность собственного выше?

—  Аутсорсинговый эффективнее работает и быстрее приводит к покупке. Но у нас 30% звонков — просьбы проконсультировать, а консультацию может дать только сотрудник, который в курсе специфики товара. Ближайшие полтора года мы не будем думать об аутсорсе.

— Когда окупились затраты в онлайн—канал?

— С первого месяца он начал приносить прибыль. Там инвестиций было минимум — дизайн и бэкэнд, они вернулись за полгода.

— Так какую долю онлайн формирует?

—  30% от оборота.

—  IT-Box был сайтом-визиткой?

—  Нет. Brain.com.ua работал как виртуальная витрина компании Brain в целом. А IT-Box — отдельный проект, интернет-супермаркет, который давно развивает корпорация. Это чисто онлайн-бизнес. Но при этом товары, заказанные на IT-Box, можно получить и в магазинах Brain.

—  Как относитесь к переходу многих интернет-магазинов в формат интернет-супермаркетов?

—  Этот формат успешен, пока ты не платишь налоги, нанимаешь людей неофициально и работаешь с серым товаром. Наше законодательство требует фискального чека на каждую покупку, а в интернет-супермаркетах от частных предпринимателях приезжают товары без таких документов. 90% рынка не хотят работать «в белую».

—  Все говорят о росте мобильного трафика и покупок — как у вас?

—  Трафик с мобильных составляет около 25%, покупки растут, но составляют пока не более 7% от оборота. Мы обратили внимание, что большинство заказов в онлайне совершаются в рабочее время, когда люди находятся за ПК, ноутбуками. Это ведь не импульсная покупка, про нее надо узнать, почитать отзывы.

—  Консультанты в магазинах предлагают ассортимент онлайна?

— Да, мы развиваем омниканальность, поэтому независимо от того, где клиент выбирает товар, для него везде буду работать одинаковые правила и цены. Продавец, продавая продукцию из ассортимента онлайна, получает такую же мотивацию, как и продавая обычный товар.

90% посетителей магазина пользуются услугами консультантов. 70% клиентов совершают покупку через корзину, но есть 30%, которые обязательно хотят пообщаться, проконсультироваться и тогда только покупают. Или даже дойдут до магазина.

— Работает ли программа лояльности?

— Раньше у нас работала своя дисконтная программа, но когда началась война, объемы продаж страшно упали. Покупательская способность рухнула, гривня упала, и маржа начала снижаться, так что дисконтная программа с ее 3-5-7% скидки «съедала» всю маржу. Поэтому в 2014 году было принято решение ее закрыть. Тогда практически все наши постоянные клиенты были утеряны.  В 2016 году мы запустили новую бонусную программу лояльности. В 2016-17 годах работали над авторизацией покупок, объединив базы онлайна и оффлайна.

— Какую долю формируют сейчас постоянные покупатели?

— Объем продаж растет ежегодно, растет количество клиентов, но доля постоянных покупателей составляет около 30%.

— Как вы оцениваете свою долю в сегменте техники и электроники?

—  С учетом оценки рынка GfK и всех погрешностей подсчета, в 1,5 %.

—  Кто ваши конкуренты?

—  Все, кто продает технику в онлайне и оффлайне независимо от количества точек и площадей. Все идут в трафиковые места. Мы открылись на Петровке, в Gorodok Gallery. Там конкурировать будет очень тяжело. Там есть Comfy, Алло, Фокстрот, City.com, потом Цитрус с двумя входами и за ним стоим мы. Но это будет самый эффективный способ проверить свою бизнес модель.

—  Какие планы по развитию?

—  Сейчас сеть состоит из 47 магазинов. В этом году мы уже не будем открывать новые, возможно, продолжим оптимизировать действующие. А в следующем году посмотрим, насколько прижилась концепция и как реагирует аудитория. В 2019 году у нас есть амбициозные планы по изменению существующей бизнес-модели магазинов и открытию новых объектов. Главное мы сделали, но нужно продолжать меняться.

Читайте также —

Дослідження: хто з рітейлерів електроніки найбільш активний в медіа (+інфографіка)