Директор роздрібної мережі Brain: У Києві складно конкурувати з сетевиками

Директор роздрібної мережі Brain: У Києві складно конкурувати з сетевиками

04.10.2018 08:15
  904
Дарья Златьева

Директор роздрібної мережі Brain Тарас Мазур про те, що змінилося в мережі за два останні роки, на чому фокусується компанія зараз, як розвивався онлайн і як змінювався асортимент

Компанія з 20-річним досвідом продажів підсилює роздрібний напрямок. Оновлена ​​бізнес модель вимагала ребрендингу та змін в роздрібній мережі, тому впродовж останнього року в компанії працювали над новим форматом, і з вересня почали відкривати магазини нового формату. У вересні відкрилися відразу чотири нові магазини в Києві, Львові, Миколаєві та Дніпрі. Зараз мережа Brain складається з 47 магазинів і займає, за підрахунками компанії, частку на ринку в 1,5%.

Як трансформувалася концепція і чому тестували її на магазинах в регіонах, що відбувається з асортиментом, навіщо мережі знадобився Privat Lable і яку частку формує онлайн – на ці та інші питання RAU відповів директор роздрібної мережі Brain Тарас Мазур.

Для экспериментів – магазини в регіонах

— У вас останній рік йде активне оновлення формату. Чому вирішили змінюватися саме зараз?

 Ми працюємо на українському ринку більше 20 років – з 1996 року. Раніше фокусувалися на В2В, а В2С було більше іміджевим напрямком. У 2015-му після глибокого аналізу ми запланували перші зміни, сформували команду маркетингу, запустили портал Brain.com.ua. Оптимізували деякі магазини, відкрили кілька нових. Загалом, провели операційні зміни, які необхідні для стабільної роботи.

В кінці 2016 року ми відкрили перший змінений магазин в ТРЦ NewWay, щоб перевірити, що ми можемо змінити і як відреагує споживач. Ми тестували на ньому всі зміни і проводили аналіз бренду, впізнаваності, купівельної поведінки. В результаті виявилося, що клієнт не сприймає нас як інноваційного гравця. Для них ми продавали комплектуючі, комп’ютери, запчастини, але ніяк не смартфони, гаджети і ноутбуки.

Прийняли рішення оживити бренд, з урахуванням клієнтських цінностей та переваг. Почали міняти формат магазину. Відкрили магазин в новому форматі і один ребрендували, але не в Києві, а в регіоні – в Черкасах, і отримали приріст обороту на 20%.

Найголовнішою зміною в концепції для нас став підхід до клієнта. Для цього потрібно було поміняти абсолютно всі процеси.

Магазини Brain почали змінюватися з 2016 року. Так вони виглядали до реконцепції

— Чому почали з регіонів?

— Тому що ми там працюємо вже 20 років. І у нас там дуже сильні позиції, на відміну від того ж Києва. Тут складно конкурувати з сетевиками, які витрачають мільйони на рекламу в медіа.

— Коріння компанії зі Львова?

 Так, в 1995 році компанія відкрила офіс у Львові. У 1998-му з’явилося представництво в Києві, і десь в той же час – перший магазин в столиці. А далі були Одеса, Житомир, Черкаси, Чернігів, Рівне. Після 2000 року експансія почалася по всіх регіонах: магазини відкривалися там, де у компанії працював В2В напрямок. Тільки після 2015 року ми почали відкриватися в містах, де офісів у нас немає: Луцьку, Івано-Франківську та інших містах.

— Логістику це не ускладнило?

 Ускладнило, звичайно. Залежно від сезонності, графіка завантажень, у нас працює комбінована логістика – є власна, коли ми самі доставляємо товар, а іноді користуємося послугами Нова пошта. Для власного імпорту, техніки під брендом Vingа, ми збільшили потужність складу на 50%. У 2016 році почали самостійно імпортувати товар.

— Чому вирішили самостійно завозити техніку в Україні?

 З однієї простої причини – в Україні є величезна кількість брендів. Половина з них “сіра”, інші продаються під виглядом білої.

А принципова позиція нашої компанії – працювати “в білу”. Ми вирішили, що краще привести свій бренд і самим платити за нього податки.

Замовлення розміщуємо на заводах в Китаї.

— Наскільки вигідно продавати товари власного імпорту?

 У два рази цікавіше, там більше маржа. Спочатку ми завезли на пробу стандартні телевізори, для широкого вжитку, аналоги тим же Elenberg, тепер завозимо різну техніку. Також два роки тому ми посилили напрямок гаджетів і стали офіційним представником бренду Doogee.

Власний імпорт формує близько 15% обороту в грошовому вираженні.

Нові цифри

— Які інвестиції в магазин нового формату?

 Переобладнання обходиться в $ 35 000. Наша конкурентна стратегія – лідерство в мінімізації витрат: операційні процеси повинні бути дешевше, ніж у конкурентів.

Це відбивається в раціональному підході до зовнішнього вигляду магазину: меблі з фанери, яку потім можна недорого оновити, модульне розміщення, щоб ми могли в будь-який момент сформувати нові зони, перевезти частину товару в інший магазин. Ми переформатували вже 10 магазинів, і до кінця року перевіримо бізнес-модель в умовах високого сезону. Якщо вона доведе свою життєздатність, будемо продовжувати реформат мережі.

Магазин Brain в новому форматі

— Як швидко окупаються інвестиції в нові магазини?

 Точка беззбитковості настає на третій місяць. Повернення інвестицій плануємо по завершенні року роботи, але все, звичайно, залежить від локації: наприклад, київські магазини окупаються швидше.

— Наскільки зріс товарообіг мережі?

 У 2015-16 роках він виріс в два рази, в 2016-17 – в півтори. Цей рік плануємо завершити з ростом на 20%

— Якось змінився виторг з метра?

 У нас набагато менший виторг, ніж у конкурентів, з однієї простої причини: впізнаваність бренду. Ми йдемо в ті місця, де знаходиться висока концентрація цільової аудиторії і поки останніх три роки мережеві рітейлери робили національне промо, ми працювали з процесами.

— За рахунок чого будете покращувати показник виторгу?

 За рахунок нової бізнес-моделі, зменшення витрат, раціонального підходу до обладнання магазинів. Наша сильна сторона – персональна робота з клієнтами, тому будемо робити на цьому акцент.

Онлайн: від стартапу до третини обороту мережі

— Як змінився чек в магазинах?

 Середній чек в магазині складає близько $ 100. При в цьому в онлайні, як правило, покупці вибирають більш дорогу техніку. У магазині купують більш дешевший товар.

— Який асортимент в офлайні і онлайні?

 У магазинах представлено близько 2500 SКU. Частку аксесуарів будемо ще збільшувати за рахунок власного імпорту. В онлайні у нас представлено близько 40 000 SКU. Тут ми спеціалізуємося на комп’ютерах і гаджетах і не йдемо в категорії інтернет-супермаркету свідомо.

Наша ЦА – геймери, системні адміністратори, покоління бебі-бумерів і новачки. Постійний клієнт робить дві і більше покупок за півроку.

Онлайн-канал спочатку був моїм проектом. У компанії вже працював IT-Box і топ-менеджмент не був упевнений в необхідності нового каналу. Але вже в перший місяць проект показав свою ефективність і почав приносити прибуток.

Коли вхідний трафік досяг таких показників, що персонал перестав встигати його якісно обробляти, ми побудували свою АТС. Потім ми вже співпрацювали з Рінгостат, Бінотел. І, починаючи з другого кварталу 2016 року, у нас був сформований власний колл-центр.

— Ефективність власного вище?

 Аутсорсінговий ефективніше працює і швидше призводить до покупки. Але у нас 30% дзвінків – прохання проконсультувати, а консультацію може дати тільки співробітник, який в курсі специфіки товару. Найближчі півтора року ми не будемо думати про аутсорс.

— Коли окупилися витрати в онлайн-канал?

 З першого місяця він почав приносити прибуток. Там інвестицій було мінімум – дизайн і бекенд, вони повернулися за півроку.

— То яку частку онлайн формує?

– 30% від обороту.

— IT-Box був сайтом-візиткою?

— Ні. Brain.com.ua працював як віртуальна вітрина компанії Brain в цілому. А IT-Box – окремий проект, інтернет-супермаркет, який давно розвиває корпорація. Це чисто онлайн-бізнес. Але при цьому товари, замовлені на IT-Box, можна отримати і в магазинах Brain.

— Як ставитеся до переходу багатьох інтернет-магазинів в формат інтернет-супермаркетів?

 Цей формат успішний, поки ти не платиш податки, наймаєш людей неофіційно і працюєш з сірим товаром. Наше законодавство вимагає фіскального чека на кожну покупку, а в інтернет-супермаркетах від приватних підприємців приїжджають товари без таких документів. 90% ринку не хочуть працювати «по-білому».

— Всі говорять про зростання мобільного трафіку і покупок – як у вас?

 Трафік з мобільних становить близько 25%, покупки ростуть, але становлять поки не більше 7% від обороту. Ми звернули увагу, що більшість замовлень в онлайні відбуваються в робочий час, коли люди перебувають за ПК, ноутбуками. Адже це не імпульсна покупка, про товар почитати відгуки.

— Консультанти в магазинах пропонують асортимент онлайну?

 Так, ми розвиваємо омніканальность, тому незалежно від того, де клієнт вибирає товар, для нього всюди будуть працювати однакові правила і ціни. Продавець, продаючи продукцію з асортименту онлайну, отримує таку ж мотивацію, як і продаючи звичайний товар.

90% відвідувачів магазину користуються послугами консультантів. 70% клієнтів здійснюють покупку через корзину, але є 30%, які обов’язково хочуть поспілкуватися, проконсультуватися і тоді тільки купують. Або навіть доходять до магазину.

— Чи працює програма лояльності?

Раніше у нас працювала своя дисконтна програма, але коли почалася війна, обсяги продажів страшно впали. Купівельна спроможність впала, гривня впала, і маржа почала знижуватися, так що дисконтна програма з її 3-5-7% знижки «з’їдала» всю маржу. Тому в 2014 році було прийнято рішення її закрити. Тоді практично всі наші постійні клієнти були загублені. У 2016 році ми запустили нову бонусну програму лояльності. У 2016-17 роках працювали над авторизацією покупок, об’єднавши бази онлайну і оффлайна.

— Яку частку формують зараз постійні покупці?

 Обсяг продажів росте щорічно, зростає кількість клієнтів, але частка постійних покупців становить близько 30%.

— Як ви оцінюєте свою частку в сегменті техніки і електроніки?

 З урахуванням оцінки ринку GfK і всіх похибок підрахунку, в 1,5%.

— Хто ваші конкуренти?

 Всі, хто продає техніку в онлайні і офлайні незалежно від кількості точок і площ. Всі йдуть в трафікові місця. Ми відкрилися на Петрівці, в Gorodok Gallery. Там конкурувати буде дуже важко. Там є Comfy, Алло, Фокстрот, City.com, потім Цитрус з двома входами і за ними стоїмо ми. Але це буде найефективніший спосіб перевірити свою бізнес модель.

— Які плани щодо розвитку?

 Зараз мережа складається з 47 магазинів. В цьому році ми вже не будемо відкривати нові, можливо, продовжимо оптимізувати діючі. А в наступному році подивимося, наскільки прижилася концепція і як реагує аудиторія. У 2019 у нас є амбітні плани зі зміни існуючої бізнес-моделі магазинів і відкриття нових об’єктів. Головне ми зробили, але треба продовжувати змінюватися

Читайте також –

Дослідження: хто з рітейлерів електроніки найбільш активний в медіа (+інфографіка)


До останніх новин До популярних новин Підтримати редакцію

Раз на тиждень

ми будемо відправляти Вам 

найцікавіші новини тижня


Поділіться цією новиною в соціальних мережах


Читайте також

Олександр Черніцький, Mandarin Plaza Group: Чому доречно відкривати Ocean Mall навіть під час повномасштабної війни (+презентація 360)

Олександр Черніцький, Mandarin Plaza Group: Чому доречно відкривати Ocean Mall навіть під час повномасштабної війни (+презентація 360)

Олександр Черніцький, голова правління Mandarin Plaza Group, девелопера та оператора найбільших українських ТРЦ, зокрема,...
time icon  
  51
Усі новини ринку