Юлия Пузырева, Watsons Ukraine: Как e-commerce меняет бизнес-модель крупного ритейлера

Chief Customer Officer Watsons Ukraine об опыте цифровой трансформации Watsons, новой системе работы с клиентами, азиатском опыте и многом другом.

Читайте українською

На форуме об омниканальности в ритейле Omnichannel Customer, который прошел 27 сентября в Киеве, выступала Юлия Пузырева, Chief Customer Officer Watsons Ukraine. Она поделилась секретами, как в Watsons выстраивается система работы с клиентами, какой опыт украинские компании могут почерпнуть, наблюдая за азиатским рынком, как e-commerce меняет современный ритейл. RAU публикует ключевые тезисы ее выступления.

В Украине очень мало изучают азиатские рынки и мне кажется — зря . Они более динамичные и насыщены огромным количеством трендов, которые еще не дошли до европейского ритейла.

Что e-commerce меняет в ритейле

Многие компании озабочены поиском digital native, человека, который на «ты» с digital и к тому же полностью понимает клиента. Но часто при этом ищут человека с опытом, которому должно быть около 20 лет. Похожая ситуация была, когда из В2В банки становились розничными компаниями, и тоже искали розничного маркетингового директора с опытом работы в банке. Мне интересно, где они хотели тогда его найти?

Digital-мир упростил жизнь покупателя, но усложнил жизнь для бизнеса запутанными Customer Journey:

Люди привыкают на ходу, прямо в смартфоне, искать информацию о товарах и ценах, не заходя в магазин. Или наоборот, дома в кресле читать отзывы про новый шампунь. При этом покупку могут совершать и в обычном «кирпичном» магазине.

Нельзя сказать, что digital поменял суть бизнеса: растить и создавать уникальный клиентский опыт, масштабируемый, с ценностями и преимуществами, все также актуально. С этой точки зрения ничего не поменялось, только теперь клиенту проще поделиться своими впечатлениями от опыта.

Что поменялось — ожидания клиентов, благодаря технологиям и возможности розницы быстро их воплощать. Например, покупатель уже готов повседневные товары покупать автоматически (auto replenishment – автоматическое пополнение запасов): купил шампунь и через месяц ожидает, что он сам материализуется в его ванной комнате. Так же он обрадовался бы пополнению стирального порошка, услугам Сlick-and-collect, same day delivery. При этом продолжает ходить и в физические магазины, но совсем за другим: за эмоциями и впечатлениями.

Впечатления в магазине —  «фановые», дорогие технологии. Мы видим, что они, безусловно, интересны людям. Из-за этого в магазин покупатели приходят чаще, проводят времени больше и покупают больше.

Но очень сложно понять, стоят ли эти технологии таких вложений. Материализуется ли этот опыт в деньги? Поэтому магазины и не меняются так быстро.   

В основе digital трансформации — понимание

В первую очередь необходимо осознать:

Не важно место совершения покупки (онлайн/офлайн) — важно, что у нас. Добиться понимания этого внутри компании не так просто. Яркий пример: человек заказал товар на сайте, пришел забирать в магазин, а ему затягивают выдачу — потому что этот заказ не отражается на зарплате продавца, и у него внезапно появляется много других, более важных дел.

Создание розничного бренда с мультиканальным опытом. Необходима добрая воля и понимание сути мультиканальности с самого начала: стоит ли создавать две структуры — под онлайн и офлайн, а потом с болью объединять их ради омниканальности?

С другой стороны, как решить вопрос приоритетов у любого топ-менеджера или рядового сотрудника? Ведь теперь он отвечает за оба канала, но не будет ничего менять ради одного онлайн-магазина среди сотен офлайн-магазинов с привычным процессом, даже если онлайн отлично торгует – он один. Категорийный менеджер, логист, финансист и маркетолог всегда будут выбирать по принципу большинства и это будет тормозить развитие онлайна.

Что еще меняется с появлением онлайна? У бренда появляется мультиканальный опыт. Обязателен mobile-контент, затем digital, и все остальное. Все нужно придумать так, чтобы это хорошо выглядело на экране мобильного телефона.

Повторяющееся взаимодействие (interaction), а не просто повторяющиеся покупки (transactions). Для бизнеса также становится важным повторяющееся взаимодействие, неважно — в Facebook или в розничном магазине. Причем речь идет не обязательно о транзакции.

Простой пример. Запуск на одном из рынков Европы digital-помощника для консультантов в магазинах парфюмерии и косметики проходил не так успешно, как хотелось бы. Дело в том, что консультант, обслуживая покупателя, должен был заполнять анкету в планшете, чтобы система подсказала, какая именно линия по уходу за кожей лучше подойдет покупателю. Однако с точки зрения KPI, заточенных на количество транзакций, время на взаимодействие между покупателем и консультантом для заполнения анкеты получалось потерянным зря, потому что в это время транзакции не совершалось.

И это серьезная задача для бизнеса — изменение KPI, понимания как их по-новому считать, как они влияют на прибыль.

Для клиента digital —   это relationship (взаимодействие с брендом во всех каналах), influence (влияние), convenience (дополнительное удобство). Но и для бизнеса online+offline (О+О) – это новые возможности:

• Click&Collect ( Услуга «Заказал на сайте — забери в магазине» может увеличить количество клиентов до 25%)
• O+O shopper >3times more ( омниканальные покупатели имеют пожизненную ценность клиента в три раза большую )
• Новые клиенты

Когда бизнес становится О+О? Когда клиент ходит и в офлайн, и в онлайн, покупает и там, и там. Ему удобно покупать в онлайне то, за чем не хочется ходить в офлайн. То, что он хочет покупать в магазине, из-за возможности посмотреть, потрогать, протестировать — он продолжит покупать в магазине, но эти покупки друг друга дополняют.

O+O shopper >3times more живет как формула и очень мотивирует развивать онлайн и не создавать войну между офлайном и онлайном внутри компании.

Click & Collect — почему сложно?

Сценарий Click & Collect (закажи на сайте – забери в магазине) нравится покупателям и приносит дополнительных новых клиентов и продажи, если его удается реализовать «бесшовно». Но это нелегко. Сценарий затрагивает процессы движения и учета остатков, денежного потока, пересечения складов офлайн и онлайн магазина.

Словом, почти все процессы в рознице должны измениться и всем бизнесам, которые хотят реализовать , я советую не мечтать сразу о «полном» Click & Collect. Подход Minimal Valuable product (MVP) может серьезно помочь.

Например, можно начинать с простого Instore pickup (доставка посылок со склада онлайн-магазина – на офлайн-магазины как точки выдачи). На складе посылку упаковали, в магазин привезли, покупатель забрал: разделены потоки товарные, денежные и этот сценарий можно быстрее реализовать. Но в целом Click & Collect может добавить онлайну почти четверть оборота.

e-Com&m-Com

Мобильный трафик – главный трафик, несмотря на не вдохновляющую конверсию. Responsive Design  с учетом удобства заказа товаров с мобильного, мобильные приложения – становятся must have. На азиатских рынках к этому добавляется присутствие магазина на маркетплейсе.

Уже сейчас можно говорить, что Customer Journey по покупке чего-либо там начинается с захода на маркетплейса. И благодаря огромному трафику, продвинутой инфраструктуре (удобный дизайн, наличие мобильного приложения и т. д.) часто с маркетплейса можно продать больше, чем с помощью собственного онлайн-магазина.

Другой взгляд на Mobile app

На первый взгляд мобильная версия дает больше покупок, чем мобильное приложение. Поэтому Mobile App больше nice to have, нежели must have. Я вам предлагаю посмотреть по-другому.

Представьте себе физический магазин и человека, идущего вдоль него: в торговую точку зайдут примерно 2%. А это очень похоже на уровень конверсии в интернете. А вот в случае с человеком, который зашел внутрь, конверсия уже будет 20-30%, 50% и даже 99%, если это например, супермаркет.

Так вот, мобильное приложение: это фактически человек внутри магазина. Там конверсии соизмеримы. Это уже лояльный к вам потребитель, который собирается покупать.

Поэтому если в Mobile app 20 000 пользователей, и 10 000 из них покупают — это отличный показатель. А если на сайте трафик миллион, а из них 1-3% покупают, то это очень соизмеримые показатели. Поэтому нельзя мерять Mobile app понятиями сравнения трафика на сайте и количества скачиваний приложения.

Как Last Mile Delivery переворачивает логистику ритейлера

Логистика в рознице — это стандартный В2В бизнес, потому что ее задача — довезти товар до магазина. В магазин можно довезти товар на день позже — какой-то же запас там есть. Магазину можно объединить две поставки, чтобы оптимизировать расходы. Магазину можно привезти не в то время. В В2В возможны компромиссы.

А тут появляется история про Last Mile Delivery — доставка до клиента, которую логистика должна обеспечить. Такое изменение, такая трансформация требует переосмысления: теперь процесс «доставка» — на последней линии, на нем заканчивается цепочка, а не на работниках магазина. И логистика ответственна за все: за неправильную упаковку на складе, организацию и реализацию процесса доставки, всеми требованиями клиента.

Развивать собственную Last-Mile Delivery или сотрудничать с партнерами – у каждой розничной компании свой путь. Но конечный продукт, вернее, услуга под названием «онлайн-продажи» невозможна без набора решений для Last Mile Delivery

Смена системы KPI, управленческого учета, отчетности

Учетная система, настроенная на отображение продаж «кирпичных» магазинов, учитывает продажи в день, и это нормально, потому что момент получения товара покупателем, оплаты на кассе и получения денег компанией совпадает. В онлайне: по-другому – заказ приходит в один день, а покупатель получает товар на один или несколько дней позже. А если учесть, что Cash on delivery (пост-оплата) по-прежнему остается самым популярным методом оплаты онлайн-заказов в Украине, то дата получения денег компанией не совпадает ни с днем заказа, ни с днем получения товара клиентом.

По какому событию (получение заказа, товар у клиента, деньги на счету) отражать продажи в управленческом учете? Например, если по дате захода денег, то акция, проведенная в последнюю неделю августа, увеличит продажи сентября.

Для расчета любых KPI – это не подходит. Например, при таком учете, как описано выше, вложенные деньги в рекламу акции в августе, получается, что не отбились – продаж-то нет. А вот в сентябре – куда попали акционные продажи – будет отображаться аномально высокая эффективность инвестиций в рекламу, рабочую силу и т.д. А если есть отчеты, сравнивающие эффективность продаж магазинов, то все офлайн-магазины будут молодцы, благодаря акции, а онлайн-магазин – нет, потому что его продажи еще просто «не дошли».

Особенно эта коллизия актуальна при расчете любимого многими мультиканальными игроками «золотого» KPI: доля продаж онлайна ко всему офлайну.

И начинаются нестыковки: во время большой акции офлайн-розница отработала и отразила это в результатах на прошлой неделе, а интернет-магазин только на следующей — пока товар доехал, пока дошли деньги. В итоге на этой неделе продаж в сколько-то раз больше, чем на прошлой. Именно по этим причинам мультиканальность меняет подходы к отчетам и расчету KPIs.

Итак, появление онлайн-канала в розничной компании, особенно большой, влечет за собой много изменений во многих процессах. В качестве тормоза этих изменений как обычно выступают иерархическая структура и бюрократическая культура. Поэтому Digital Transformation – это путь, требующий серьезного вовлечения сотрудников и веры менеджмента.

Читайте также —

Онлайн-drogerie по-украински: как работает интернет-магазин Watsons (ОБНОВЛЕНО)