Анастасія Шевченко, Lugera: Вы должны инвестировать в людей так же, как инвестируете в технологии

Генеральный директор международного рекрутингового HR-агентства Lugera в Украине рассказала, с какими проблемами приходится сталкиваться HR в войну, почему лучше инвестировать в тех сотрудников, которые уже работают и о том, что есть максимум десять дней, чтобы схватить новый талант на рынке.

На RAU HR Conference, прошедшая 15 февраля 2024 года Анастасия Шевченко, генеральный директор Lugera в Украине, региональный директор LHH в Украине, Молдове, Грузии, Азербайджане и Казахстане рассказала, почему важно доносить персоналу, что только они несут ответственность за свой карьерный рост, а не лидер, о новой тенденции в выборе людей и почему лучше и дешевле работать с талантами, которые уже есть в компании. RAU выбрала основное из выступления.

Про HR, которые фактически СЕО

HR отвечают за персонал, поэтому фактически они являются СЕО. Ведь без людей нет компаний, и мы все в этом убедились в 2022 году, когда началась большая война. Поэтому HR управляют главной ценностью и перед ними стоят внешние вызовы (войны, кризисы, пандемии и т.п.) и внутренние (основной — недостаток кандидатов).

О трех основных проблемах 

В одном из исследований руководители выделяют три основных проблемы:

Привлечение и удержание лучших талантов. Другими словами, конкуренция за квалифицированных работников – жесткая. А еще нужно спрогнозировать не только, какие люди нужны сегодня, но и завтра. Если знаем, где взять кадры, второй вызов – как их удержать.

Переквалификация сотрудников в будущее. Важно успеть за переменами и переучить людей. Компания теряет, когда прощается с работником, потому что в его развитие уже были вложены деньги. А новый человек будет стоить дороже – найти, поддержать, развивать. Так что лучше работать с талантами, которые есть.

Воспитание гибкой и адаптивной культуры. То есть понимать, как в сегодняшнем мире быть готовыми к постоянным изменениям и принимать их.

Про ключевые выводы о будущей работе

На Всемирном экономическом форуме в Давосе поднимались важные темы:

1. При подборе персонала важно, какие конкретные навыки есть у человека. То есть, мы идем не от ролей, вакансий и позиций, а от навыков. Условно, ищем не повара, а человека, который хорошо умеет разделывать рыбу. И настоящая боль HR  – читая резюме, понять: что конкретно человек умеет делать.
2. Набор, удержание, а теперь и переподготовка талантов. Где найти людей, как удержать и научить.
3. Инклюзия в широком смысле слова и гибкость.
4. Стремительное развитие искусственного интеллекта. Лидеры сейчас сталкиваются с парадоксом принятия мощности ИИ, защищая своих работников.

Вы должны инвестировать в людей так же, как вы инвестируете в технологии.

В Европе, если талант появился на рынке, есть максимум 10 дней, чтобы его забрать, а в свою очередь кандидаты готовы ждать offer максимум две недели. Из опыта расскажу, что был случай, когда человек шел на работу, по дороге получил offer от другой компании и выбрал ее. Еще 41% людей рассматривают гибридные условия работы или отдаленные, а 76% смотрят на то, насколько компания интересна, разнообразна, откровенна, открыта и что о ней говорят другие кандидаты. В Украине соискатели еще обязательно спросят компанию, насколько она социально ответственна.

О рескилинге

В этой теме цифры не радостны. 70% персонала на топ должностях не имеют достаточных навыков, чтобы быть успешными на той позиции, которую завтра начнут занимать. И ближайшие полтора года у них их не будет, чтобы добиться успеха в своей должности. А 76% компаний из рейтинга Fortune 1000 признались, что их компании никогда не развивали своих работников или делали это формально. Также 60% персонала потребуется повышения квалификации или переобучения, потому что потребности бизнеса меняются.

О людоцентричности

Отмечу, что в Украине многие компании людоцентричны. И это действительно единственный путь к тому, чтобы быть постоянными. Сейчас очень важно знать работников, раскрывать их потенциал, давать им возможность идти по тому пути, который они выбрали и постоянно поддерживать.

К тому же существует проблема, что персонал не знает своих целей. Большинство считает, что за карьерный рост отвечает именно лидер. А ведь правда в том, что каждый человек на все 100% должен нести ответственность за свой путь. Лидер должен только помогать добраться до вершины, а компания – создать условия для этого.