Дмитрий Деревицкий, Алло: Маркетплейс помог нам успешно продавать товары, которыми мы ранее никогда не торговали

Сеть магазинов Алло на пять лет опоздала с инвестициями в онлайн-продажи товаров, но именно маркетплейс позволил им заработать дополнительные деньги в сложные карантинные времена

Читайте українською

Председатель совета директоров группы компаний Алло Дмитрий Деревицкий в интервью YouTube-каналу международной бизнес-школы Laba рассказал, как маркетплейс стал источником дополнительных доходов от продажи новой категории товаров, как ему удалось не потерять конкурентоспособность и не утонуть в бюрократии, почему он решил стать публичной персоной, и о каких предыдущих бизнес-решениях он сейчас жалеет. RAU предлагает ознакомиться с текстом интервью.

– После того, как Алло стало маркетплейсом, как изменилась ситуация в компании с прибылью?

– Мы начали эту трансформацию еще до карантинных времен. Можно сказать, что, безусловно, мы выросли, у нас сейчас положительные результаты, и большой вклад в наш рост сделал и маркетплейс. Мы от этого и непосредственные выгоды получили в виде продаж новых категорий товаров, которые никогда у нас ранее не продавались, и особенно начали «бумить» во время карантина и локдауна. Например, товары для спорта, поскольку люди начали массово заниматься дома спортом. Бытовая техника стала у нас активно продаваться, потому что люди начали дома готовить еду. Телевизоры стали больше продаваться, поскольку люди сидели дома и не ходили в кинотеатры.

Мы получили большой плюс от продаж этих товаров, А когда у тебя на площадке продается не только ключевая категория, с которой ты вышел на рынок, а масса других категорий, то у тебя Google индексирует выдачу гораздо выше.

Даже в запросах по смартфонам, нам легче выходить в топовые позиции поисковика Google, так как органических запросов гораздо больше идет на Алло, чем если б мы просто были бы продавцами только смартфонов и электроники.

– Как вам и вашей команде удалось за 23 года не потерять конкурентоспособность и не утонуть в бюрократии?

– Мы решили посмотреть на себя со стороны и воспользовались такой теорией, которую придумал и сформулировал Адизис. Это – теория жизненного цикла корпорации, которая характеризуется зарождением компании, юностью, взрослением, старением, болезнью и старостью.

И задача любой компании постоянно находиться в юности и состоянии роста.

Мы решили посмотреть на себя, диагностировать себя и пригласили для этого специалистов Института Адизиса в Украине, чтобы они провели диагностику. Да, действительно, у нас оказалась достаточно высокая бюрократическая часть, она выросла вместе с проблемами, а нам нужно было вернуться к предпринимательству. И мы провели не одну стратегическую сессию, переосмыслили положение вещей, и вернулись к росту с 2016 года.

Я считаю, что нам удалось пережить сложный период, но мы смогли сделать своеобразную «прививку молодости», которую нужно делать раз в несколько лет. Ведь всем компаниям свойственно накапливать бюрократов, процессы и поэтому всегда нужно смотреть по-новому. Для этого есть определенные подходы, но они, прежде всего, исходят из того, что правильно или неправильно в понимании топ-менеджмента и других лидеров компаний.

– Вы были абсолютно непубличным человеком. Почему решили передумать и что ваша публичность дает Алло?

– Да, вы верно отметили. Много лет назад я не участвовал ни в каких онлайн-движениях или публичных выступлениях. Я не считал, что это важно для компании. Но несколько лет назад я понял, что люди хотят знать: кто стоит за брендами и кто принимает решения. И один из ярких моментов — когда один из топ-менеджеров, которого мы приглашали на работу, сказала, что пыталась найти обо мне информацию и ей это не удалось. И ей было страшно прийти на собеседование. Тогда я осознал, что моя предыдущая позиция была неправильной, и пришло время рассказать о себе. Вероятно, это было сделано, позже, чем необходимо, но лучше позже, чем никогда.

– Финансовая мотивация – это привязка доходов к прибыли. Вы по такому принципу платите зарплату своим топ-менеджерам?

– Я стараюсь. Очень важно мировоззрение человека, который претендует на такую должность. Довольно распространенная ситуация, когда приходит какой-то коллега, и говорит, что у него есть классная идея, и он готов принимать в ней участие. Но когда ты начинаешь привязывать его систему мотивации к результатам реализации этой идеи, он начинает говорить о риске. И вот здесь происходит водораздел.

А есть люди, которые принимают этот риск, что они могут недозаработать и какой-то существенный бонус могут не получить. Поэтому они заслуживают получить сверхурочное вознаграждение, если у них все получится в итоге. Если человек принимает на себя риски и он становится предпринимателем, то должен получать зарплату пропорциональную доходам компании.

Вот такая моя позиция по этому поводу. Если существуют много «но», из-за которых сотрудник стремится обеспечить себе безопасность, чтобы бонус не упал ниже определенной отметки, то вот здесь проходит этот водораздел. И здесь уже можно включать стандартные менеджерские подходы.

– Назовите три ключевые черты для топ-менеджмента в Алло.

– Я думаю, что это эмоциональный интеллект, а именно то, как человек видит истинные мотивы, которыми руководствуются его коллеги, поставщики, конкуренты и партнеры. Когда ты понимаешь, какие истинные мотивы и что важно для твоего контрагента, ты можешь легче найти к нему какие-либо коммуникационные пути, которые помогут совместно решить поставленную задачу.

На второе место я бы поставил широту взглядов, если речь идет о топ-менеджменте, потому что они должны иметь так называемый взгляд с вертолета (helicopter view). Даже если он отвечает за какой-то коммерческий блок, он должен видеть весь «пейзаж», который начинается за спиной поставщиков и завершается после наших продавцов. То есть человек должен не класть кирпичики, а строить стены и дом, видеть свое предназначение не только в выполнении рабочих функций, а в достижении целей всей компании.

И третьей важной чертой топ-менеджмента в Алло являются профессиональные компетенции, потому что, каким бы ты ни был эмпатом, но без представления о предмете специализации, ты просто не можешь объективно оценивать работу своей команды.

– Кого вы никогда не возьмете на работу в Алло?

– Я не возьму на работу лжеца. Но сложность заключается в том, что такого человека очень сложно распознать. Если обман раскрывается, то все становится на свои места.

– О каких бизнес-решениях вы сожалеете?

– Я сожалею, что мы поздно начали инвестировать в онлайн. Мы этот момент упустили. Можно было сделать это на три-пять лет раньше. И сделать фокус на онлайн, как на ведущий канал сбыта. Мы, к сожалению, вошли в этот бизнес позже. Я очень сожалею об этом решении.

Читайте также — 

Дмитрий Деревицкий, Алло: Во время шторма лидер должен брать штурвал в свои руки