Денис Поддубский: Почему у АТБ получилось, а у остальных — пока нет

Соучредитель Службы развития ритейла, директор по развитию аптечной сети АНЦ Денис Поддубский рассказал в своей колонке для RAU о ключевых факторах, которые помогли сети АТБ стать продуктовым ритейлером №1 по многим параметрам.

Читайте українською

Когда я пришел работать в АТБ в 2004 году, сеть состояла из 90 магазинов. Зачастую это были старые советские гастрономы под новой вывеской, и процесс их переформатирования в супермаркеты еще был далек от завершения. Я проработал в компании на различных должностях 10 лет (в основном это было направление оценки новых объектов и развития сети). К 2014-му году мы увеличили размер сети в 10 раз и, если бы не трагические события в Крыму и на Донбассе, достигли тысячной отметки на несколько лет раньше.

Сейчас, в начале 2022 года, количество магазинов превысило 1300, сеть представлена во всех областях Украины и продолжает активно развиваться — не только не сбавляя темпы роста, но и обновляя (а фактически переделывая почти с нуля) действующие магазины в так называемый «черный» концепт, добавляя новые услуги и отделы, постоянно актуализируя ассортимент и свою организационную структуру.

АТБ лидирует по выручке, количеству магазинов, суммам уплаченных налогов и многим другим показателям, постоянно появляется в клипах популярных исполнителей и новостных лентах, упоминается известными спикерами на бизнес-тренингах и других мероприятиях в качестве компании №1. Фактически, находится в одном шаге от международной экспансии или выхода в какие-то смежные области, учитывая мощный накопленный потенциал.

Почему же у АТБ получилось, а у всех остальных — все еще (или даже уже) нет? Почему другие розничные сети, начинавшие примерно в одно время с АТБ, или ушли в историю ритейла, или все еще находятся на отметке количества магазинов, которое АТБ открывает за 1-2 года, и далеко внизу по всем финансовым показателям?

Оптимально подобранный формат и отточенная бизнес-модель. После эпизодического эксперимента с «жестким» дискаунтером на ранних этапах своего развития компания остановилась на едином формате, которого придерживается все эти годы — «мягкий» дискаунтер с демократической ценовой политикой. Адаптируя под локальный рынок концептуальные особенности таких ритейл-гигантов, как Lidl и Aldi, тщательно отстраивая эффективность работы всех своих подразделений (и особенно — взаимодействие с поставщиками), постоянно оптимизируя свои бизнес-процессы и стратегии, АТБ на много лет опередила большинство конкурентов, а эффект достигнутого масштаба сделал ее позиции еще более незыблемыми.

Результативная команда менеджеров. Собственники компании сконцентрировали внимание не на операционном управлении, а на стратегических вопросах. Еще один положительный фактор: у АТБ трое равноправных владельцев, а значит, принимаемые решения более сбалансированы, чем в компаниях с одним (или одним лидирующим) собственником. Операционный бизнес делегирован менеджерам, которые чаще всего очень эффективны на своих позициях, в том числе и потому, что имеют многолетний опыт работы в своей сфере. Это касается не только руководителей верхнего звена, но и многих линейных менеджеров, являющихся носителями большого багажа уникальных знаний и компетенций.

Репутация на рынке. Компания зарекомендовала себя перед поставщиками и подрядчиками как жесткий, но справедливый «старший партнер», который никогда не заплатит лишнего, но всегда вовремя и полностью расплатится по счетам. Это позволило сформировать внушительный пул эффективных компаний вокруг АТБ, растущих вместе с сетью — как тех, что строят и реконструируют магазины, так и тех, что производят для сети продукцию под собственными торговыми марками.

Как сократить постоянно растущий разрыв между лидером и остальными

Во-первых, необходима слаженная и динамичная команда высокоэффективных и креативных менеджеров, которым собственник предоставил существенную свободу действий в операционном управлении. Но при этом он тщательно следит за общей стратегией развития и достижением ключевых показателей. Динамизм и высокая эффективность обязательно понадобятся для того, чтобы внедрять новые концепты и технологии быстрее и эффективнее, чем лидер.

Во-вторых, это ежедневная, упорная и тяжелая работа всей команды над построением и шлифовкой каждого винтика и нюанса своей бизнес-модели — бизнес-модели завтрашнего дня.

Читайте также —

Под Бессарабкой: как выглядит магазин АТБ в киевском ТВК Метроград (фотообзор)