Исследование Deloitte: ключевые HR-тренды в ближайшие годы

Усиление роли команды и тим-лидеров, увеличение вовлеченности, ответственность самих сотрудников за свое обучение и готовность к новым вызовам – основные тенденции в управлении человеческими ресурсами.

Международная аудиторская и консалтинговая компания Deloitte представила доклад «Глобальные тренды в развитии человеческого капитала в 2016 году» (Global Human Capital Trends 2016). В опросе приняли участие более чем на 7 000 респондентов из 130 стран. Доклад призван помочь собственникам и топ-менеджерам предприятий сориентироваться в актуальных тенденциях на рынках труда, предугадать и подготовиться к изменениям в принципах управления сотрудникам. Причем эксперты Deloitte утверждают, что отмеченные в исследовании тренды формируют новые правила не на год-два, а на более длительную перспективу. RAU выбрала ключевые тезисы из доклада специалистов Deloitte.

Среди актуальных проблем в управлении человеческим капиталом в 2016 году первое место заняла организационная структура: 92% опрошенных назвали ее одним из ключевых приоритетов. В числе других насущных проблем — лидерство, обучение и HR-навыки. Тем не менее, в этом году произошел ключевой сдвиг — корпоративные лидеры уделяют внимание адаптации оргструктуры компаний для успешной конкуренции в современных условиях. Культура и вовлеченность также остаются серьезной проблемой для руководителей. Это проявляется, в частности, с ростом роли социальных сетей и мобильных приложений, делающих компании более прозрачными вне зависимости от их желания. Топ-менеджеры все чаще признают необходимость иметь сознательную стратегию формирования своей корпоративной культуры Ассоциация ритейлеров Украины

Организационная структура: усиление роли команд

Поскольку компании стремятся стать более гибкими и ориентированными на клиентов, они переходят с традиционных моделей оргструктур к объединенным гибким командам. Новая организационная модель на подъеме: создается своеобразная “сеть команд”, в которой компании расширяют права и возможности сотрудников для работы над конкретными бизнес-проектами. Эти сети координируются операционными и информационными центрами подобно штабам в армии. В некотором смысле, предприятия все больше становятся похожи на голливудские команды по производству фильмов и все меньше на традиционные корпорации. С людьми, которые собираются вместе, чтобы выполнить проект, а по его завершению расходятся и приступают к новым задач.

Это заставляет адаптировать к новым условиям программы по развитию лидерства, управлению эффективностью, обучению и карьерному росту.

Проблемы по прежнему остаются: только 14% руководителей считают, что их компании готовы эффективно перестроить свою структуру, только 21% чувствуют себя экспертами в создании кросс-функциональных команд, и только 12% понимают, как именно люди работают вместе в таких сетях.

Пробужденное лидерство: поколения, команды, наука

89% руководителей оценили укрепление, переформирование и улучшение руководства как приоритет.

Традиционная модель развития в виде пирамиды не воспитывает лидеров достаточно быстро, чтобы идти в ногу с требованиями бизнеса и темпами изменений.

Более половины опрошенных руководителей (56%) сообщают, что их компании не готовы удовлетворить потребность в лидерах. Только 7 % утверждают, что их организации ускорили программы лидерства для миллениалов (поколение людей, родившихся на рубеже тысячелетий – ред.), хотя 44% сообщают, что делают успехи в этой области. Организации должны применять более структурированные и научные подходы к выявлению, оценке и развитию лидеров, и этот процесс должен стартовать уже в начале карьеры лидеров.

Виды культуры: побуждающие стратегии

В прошлом году “культура и вовлеченность” оценивались как самый важный вопрос. В этом году руководителей спросили о культуре и вовлеченности раздельно — и оба вопроса оказались в верхней части списка. Почему мы сделали отдельные рейтинги? Оба аспекта являются важнейшими вопросами в сфере человеческого капитала, и оба требуют внимания на уровне высших руководителей и сильной поддержки со стороны HR, чтобы понять, измерить и улучшить их. В тоже время, это разные.

Культура описывает “как все здесь работает”, вовлеченность — “как люди себя чувствуют в том, как здесь все работает”.

Однако культура и вовлеченность несомненно связаны. Когда культура компании хорошо выражает ее ценности, она привлекает тех, кто чувствует себя комфортно в этой культуре, что в свою очередь помогает компаниям мотивировать людей, а это приводит к высокому уровню вовлеченности.

В опросе этого года доля руководителей, которые считают, что их компания движима “правильной культурой”, выросла с 10% до 12% — небольшой признак прогресса. Однако, менее одного из трех руководителей (28%) заявили о том, что они понимают культуру своей организации.

Вовлеченность: всегда включен

Вовлеченность сотрудников остается важнейшим вопросом для бизнеса и HR. Подавляющее большинство руководителей в опросе этого года (85%) проранжировали вовлеченность как первоочередную задачу (то есть важно или очень важно).

Построение убедительной и содержательной рабочей среды представляет собой сложный процесс. На смену ежегодным исследованиям вовлеченности приходит “прослушивание сотрудников”: “замеры пульса”, анонимные социальные инструменты, и регулярную обратную связь.

Все эти новые подходы и инструменты привели к появлению новой должности — “слушающий сотрудников”, важной новой роли HR.

Компании демонстрируют прогресс с точки зрения готовности к освоению этих новых навыков. Процент руководителей, которые считают, что их компании “очень готовы” к решению вопросов вовлеченности, выросло с 10% в 2015 до 12% в 2016, в то время как количество тех, кто чувствует что они “полностью готовы” выросло с 31% до 34%. Это обнадеживающие признаки, но даже с этим увеличением только 46% компаний сообщают, что они готовы принять вызов вовлеченности.

Обучение: сотрудники берут на себя ответственность

В этом году 84% руководителей оценили обучение как “важно” или “очень важно”. Такой акцент на обучении оправдан, поскольку возможности для обучения считаются одним из факторов вовлеченности сотрудников и сильной корпоративной культуры. Новый тип обучения сотрудников становится все более похож на отношение к потребителям, соединяет дизайн-мышление, наблюдение за содержанием и интеграцию модели, в которой сотрудникам предлагают обучение с начала и до конца, встроенное в общую обучающую концепцию. Тем не менее, компании сталкиваются с огромными проблемами в реализации этого видения. Даже несмотря на то, что расходы на обучение выросли на 10% по сравнению с прошлым годом (до более чем $140 млрд), только 37% компаний считают, что их программы эффективны, и только 30% считают, что корпоративное обучение сегодня находится в центре внимания.

Дизайн-мышление: практические навыки сотрудников

Дизайн-мышление становится новой главной тенденцией в HR. Global Human Capital Trends выделил первые намеки этого явления два года назад, когда мы определили “перегруженного работника” как имеющего значительное беспокойство, изо всех сил пытающегося справиться с потоком писем и информации, и выполняющего рабочие задачи 24/7. В прошлом году наш доклад идентифицировал попытки HR “упростить” условия работы в качестве ответа на ситуацию перегруженности работников. Вместо того, чтобы строить “программы” и “процессы”, ведущие HR-организации обучают людей разрабатывать мероприятия, приложения и инструменты, которые помогут сделать сотрудников менее подверженными стрессу и более эффективными. Ассоциация ритейлеров Украины

HR: растущий импульс к новым вызовам

Многие HR-организации, по видимому, “получают его”, когда речь идет о повышении квалификации, возможностей и опыта их команд. Более двух третей респондентов в этом году (68%) сообщили, что их компании имеют серьезные программы развития для HR-специалистов, и 60% считают, что они готовы нести HR-ответственность за таланты и результаты бизнеса. Впервые за четыре года исследования существуют реальные признаки перемен и прогресса: HR-команды учатся экспериментировать с новыми идеями; предпринимают значительные шаги по повышению навыков; и новое поколение молодых, более технологически и бизнес-подкованных людей приходит в профессию.

HR-аналитика: набирая скорость

Поскольку технологии делают возможным принятие HR-решений на основании управления данными, 77% руководителей присвоили HR-аналитике ключевой приоритет.

Компании строят аналитические команды, которые быстро вытесняют устаревшие системы и объединяют разные группы аналитики HR в одну стратегическую функцию.

Одна из самых больших новых тенденций в HR-аналитике тоже начинает ускоряться. Все больше компаний используют внешние данные (таких как данные социальных сетей, по занятости, по механизмам найма, а также по внешнему обороту и демографические),  чтобы прогнозировать тенденции в рабочей силе и находить таланты.

Множество инструментов и источников данных вошли в эту область. Теперь доступны обратная связь сотрудников и системы вовлечения, описательный анализ в режиме реального времени и готовые модели прогнозирования почти от каждого поставщика решений по управлению талантами. Компании вступают в “золотой век” HR- аналитики и прогресс может ускоряться.

Цифровой HR: революция, а не эволюция

Полностью цифровой мир меняет то, как мы живем и работаем, создавая две основные задачи. Во-первых, как HR поможет руководителям и сотрудникам перейти к “цифровому способу мышления”. Во-вторых, как сам HR изменит свои процессы и системы, чтобы адаптировать их к цифровым платформам и приложениям.

В этом году глава о цифровом HR фокусируется, в основном, на второй части этой задачи — как переосмыслить HR и опыт сотрудников в цифровом мире.

Инновационные HR-компании интегрируют мобильные и облачные технологии для построения приложений.

Больше, чем простая замена старых систем управления персоналом, цифровой HR означает создание полной платформы услуг, построенных вокруг простоты использования. Объединив дизайн-мышление и мобильные технологии, компании теперь могут разрабатывать собственные приложения, чтобы сделать работу более легкой, эффективной и приятной.

Гиг-экономика (экономика совместного пользования): девиация или разрушение?

Когда дело доходит до удовлетворения потребностей в талантах, лучшие HR-компании должны прилагать все больше и больше усилий, чтобы научиться интегрировать и использовать частично занятую и временную рабочую силу. 7 из 10 руководителей и HR-лидеров оценили эту задачу как важную или очень важную.

Текущая эффективность в гиг-экономике ставит ряд вопросов. Как компании могут использовать и планировать дополнительный, внешний персонал наилучшим образом, чтобы улучшить производительность своих собственных работников и повысить рентабельность?

Как компании могут использовать временных работников, чтобы получить доступ к самым талантливым и высококвалифицированным людям?

Только 19% опрошенных руководителей считают, что их компании в полной мере понимают трудовые законы, регулирующие временную занятость, и только 11% имеют сформированные процессы управления временной рабочей силой. Это говорит о том, что компаниям необходимо развиваться в сторону более сознательного подхода, так как размеры и объем временной рабочей силы в ближайшие годы будут продолжать расти.

Год изменений и разрушений.

Все вместе взятые тенденции отчета 2016 года обрисовывают картину многочисленных и разнообразных изменений и вызовов. Поскольку темп изменений ускоряется, бизнес- и HR-лидеры, активно движущиеся в сторону решения этих проблем, скорее всего получат преимущество над своими коллегами и окажутся на стороне победителей в глобальной борьбе за таланты.

Источник: talent-management

Ключевое звено: как компания Arricano подбирает персонал