Почему стандарты не работают: пять основных «подводных камней»

Исполнительный директор компании BINO Иван Терехин о том, почему часто внедрение стандартов обслуживание покупателей не приводят к ожидаемому результату.

Читайте українською

Приходишь в сетевую американскую кофейню – и точно знаешь, что получишь. Сервис, качество продукта и параметры обслуживания стабильно высокие, а клиенты редко бывают недовольны. И это – благодаря наличию четкой системы стандартов, внедрить которую хочется и у себя в компании. Однако на практике может получиться не так красиво, как у других. Новая система встречает сопротивление сотрудников, стандарты работают некорректно или же от них вовсе нет толку. Откуда берутся «подводные камни» стандартизации и как избежать фатальных ошибок, в колонке для Retail&Loyalty рассказывает исполнительный директор (CEO) компании BINO Иван Терехин. RAU публикует сокращенную версию материала.

Не по размеру. Компания слишком мала для стандартизации

Примеры эффективных стандартов мы видим в торговых точках международных сетей и часто ошибочно проецируем этот опыт на свой бизнес, не принимая во внимание его масштабы. Отлаженная система стандартов действительно эффективна, но это не значит, что она универсальна. Наша практика показывает: когда владелец двух ресторанов пытается внедрить у себя жесткие стандарты, у него ничего не выходит. В большой компании жесткий подход оправдан и будет работать, в секторе малого и среднего бизнеса – приведет к проблемам с кадрами и оттоку клиентов. При небольших масштабах компании более выгодно использовать альтернативу: не уходить в стандартизацию и обезличивание процессов, а максимально развернуться к клиенту, уделять ему максимум внимания. Тот же подход действует в премиум-сегменте.

В обоих случаях за образец стоит принять европейский и американский семейный бизнес. В США владельцы баров нередко сами стоят за стойкой, чтобы угостить постоянных клиентов и перекинуться парой фраз со случайными посетителями. В Европе на кухне маленького ресторана ужин вам приготовит сама хозяйка, она же потом выйдет в зал, чтобы порекомендовать вам идеальное вино к заказанному блюду. Такие моменты остаются в памяти посетителей надолго и заставляют их возвращаться. В таких случаях дружелюбие и личное участие работают в интересах бизнеса лучше любых стандартов.

В отрыве от целевой аудитории. Правила созданы без учета нужд клиентов

Стандарты обслуживания очень часто не соответствуют ожиданиям клиентов. Из-за этого первые не работают, а вторые – расстраиваются и уходят. Это довольно распространенный «подводный камень», поскольку далеко не все компании понимают, что разработка стандартов находится в прямой взаимосвязи с целевой аудиторией.

Так, посетитель модного магазина в столице будет рад, если продавец с порога поздоровается и предложит помощь. Такое же поведение продавца в уездном магазине хозтоваров может отпугнуть потенциального покупателя.

У нас был любопытный кейс на эту тему. Владелец бизнеса никак не мог добиться от персонала выполнения стандартных операций. Не помогала даже система штрафов. Тогда мы предложили сделать опрос среди клиентов, результаты которого все расставили по местам. Выяснилось, что введенные стандарты поведения сотрудников не соответствовали запросам клиентов. Продавцы оказались в сложной ситуации: корпоративные правила, по сути, мешали им качественно обслуживать покупателей. Не копируйте стандарты вслепую и не внедряйте их без четкого понимания.

Большой тираж. Слишком много правил и слишком много деталей

Часто компании так увлекаются стандартизацией своей деятельности, что создают десятки правил. Особенно велик риск тиражирования, если первые несколько стандартов были успешно внедрены и показали результаты. К сожалению, подход «больше – значит лучше» здесь работает с точностью до наоборот. Сотрудники не способны быстро запомнить и четко исполнять 30–40 стандартов сразу, а клиенты не хотят давать обратную связь, отвечая на опросник, состоящий из нескольких листов. Тайные покупатели, которые тестируют эффективность работы новой системы, не готовы объективно и беспристрастно ответить на 80–100 вопросов анкеты, концентрации не хватает даже самым настойчивым. В итоге система разваливается на уровне ключевых звеньев. Решить эту проблему довольно просто – не усложнять.

По нашему опыту, для клиента важны максимум 3–4 аспекта сервиса. Их и нужно включить в опросник.

Только не тиражируйте и его тоже: в разных торговых точках важные для клиента параметры могут отличатся. Для начала выясните все детали, а потом уже составляйте анкету, для каждой точки – свою. Сотрудники хорошо усваивают и исполняют простые и понятные стандарты, так что внимание нужно сосредоточить на этом, а не на количестве правил. Обычно несколько детализированных стандартов легко объединяются в один общий, и система работает гораздо лучше.

Сопротивление изнутри. Персонал не готов к изменениям

Новации всегда воспринимаются негативно, даже если несут в себе выгоды для сотрудников. Это правило нужно иметь в виду при внедрении стандартов, чтобы действовать поэтапно и не делать «резких движений». Мы всегда проводим подготовительную работу, организуем внутренние семинары и корпоративные мероприятия, для того чтобы ввести сотрудников в курс дела, объяснить им новые правила и причины их появления, а также параметры контроля, рассказать о новых возможностях и перспективах, которые становятся доступны. Причем список выгод для, скажем, продавцов, клиентских менеджеров и управляющих будет разным. Такая деятельность занимает от нескольких недель до трех месяцев и создает почву для эффективной работы новых стандартов с пользой для бизнеса.

Мертвые правила. Отсутствие системы управления стандартами

Разработать и внедрить новые правила – это только полдела. Далее необходимо постоянно мониторить качество их исполнения, штрафовать нарушителей, контролировать и повышать уровень эффективности работы стандартов. А также получать обратную связь от сотрудников и клиентов, чтобы совершенствовать систему и адаптировать правила к реальным нуждам бизнеса.

Взгляд со стороны на систему очень важен, поскольку дает более объективный срез и позволяет выявить те «узкие места», которые незаметны изнутри.

Например, связанные с негативным восприятием компании или бренда целевой аудиторией. Причины могут быть в некачественном сервисе, плохой работе конкретных продавцов, ценовой политике, оформлении точек продаж и т.д. Выявить такую проблему локальными инструментами довольно сложно.

Автор — исполнительный директор (CEO) компании BINO Иван Терехин.

Источник — Retail&Loyalty

Читайте также –

П’ять фактів про покупців, які рітейлери не знають