Инна Печерица, EVA: Во время коронакризиса важно не только сохранить команду, но также обучить и мотивировать ее

Директор департамента управления персоналом Линии магазинов EVA Инна Печерица о том, как компания пережила первый год коронакризиса и как при этом выстраивали работу с персоналом.

Читайте українською

Несмотря на коронакризисный год, в 2020-м сеть магазинов EVA стала больше на 88 торговых точек, а общий объем инвестиций в 2020 году составил 400 млн грн. Накануне нового ужесточения карантина RAU пообщалась с директором департамента управления персоналом Линии магазинов EVA Инной Печерицей. Она рассказала о том, как мотивировать персонал в онлайн-режиме, о курсе «Котоменеджмента» и EVA-драйверах.

— Коронавирусный год был непростым для всего бизнеса. Как ваша компания пережила кризис, с какими трудностями пришлось столкнуться и как их преодолевали?

— Как и все остальные компании, вначале мы испытали стресс, но очень быстро адаптировались. Думаю, не каждый бизнес может похвалиться такой скоростью реакции. За неделю мы перевели на удаленный формат работы сотрудников центрального и региональных офисов. Для нас это был вызов, но он показал, насколько качественно выстроены наши процессы и коммуникация. Могу сказать, что переход на удаленный формат работы в целом не отразился на эффективности команды.

Для магазинов тоже пришлось быстро искать решения. Например, когда ввели ограничения на проезд в общественном транспорте, мы частично перераспределили сотрудников между торговыми точками, чтобы людям было удобно добираться пешком. Там, где так решить вопрос не удалось, мы оплачивали сотрудникам проезд на такси.

В период жестких ограничений сеть функционировала, скажем так, не в полную силу, некоторые проекты и процессы были поставлены на паузу. Поэтому часть сотрудников офисов и магазинов нам пришлось отправить в отпуск. Но после ослабления карантина они вновь вышли на работу. При этом магазины вернулись к штатному режиму, а для офиса сохранился гибридный формат, то есть часть сотрудников продолжила выполнять обязанности удаленно, а часть в офисе — по принципу не больше трех человек в кабинете. Такой формат нас устраивает как с точки зрения сохранения эффективности, так и с точки зрения безопасности сотрудников. А все нормы, продиктованные карантином, такие как температурный скрининг, ношение масок и обеспечение сотрудников и клиентов средствами для дезинфекции, мы строго соблюдаем. Кроме того, доставка сотрудников в офис происходит корпоративным транспортом, что раньше было просто удобно, а в период пандемии еще и позволяет избежать лишних контактов.

— Удалось ли избежать сокращения персонала?

— Во время карантина мы считали своей основной задачей сохранить рабочие места. И это удалось. Как я уже отмечала, был период, когда часть сотрудников мы были вынуждены отправить в административный отпуск. Но должности мы не сокращали, и после смягчения карантина все вернулись к работе.

— Скажите, каким образом компания выстраивала работу с персоналом, как поддерживали связь с людьми во время карантина?

— Мы позаботились о том, чтобы все наши люди понимали, что происходит в компании, с какими проблемами она сталкивается, как их решает, как видит перспективы. Для этого были задействованы все каналы внутренней коммуникации, в том числе активно заработал наш чат-бот EVAFamily, который настроен и для коммуникации с розницей, и для коммуникации с офисом.

В первую очередь мы, конечно же, донесли позицию сохранить рабочие места. Поэтому даже сотрудники, которые временно находились в отпусках, готовились к выходу на работу и посвящали время как отдыху, так и развитию.

HR-департамент подготовил для сотрудников различные программы. Так, например, компания приобрела обучающий пакет из нескольких курсов по проджект-менеджменту, по 1С для «чайников» и для продвинутых пользователей, а также большой курс по вертикальному лидерству для руководителей. Но больше всего мы, пожалуй, гордимся курсом «Котоменеджмент». Это авторская программа Центра обучения компании. Ее целевая аудитория – руководители разного уровня. Курс состоит из шести модулей и содержит информацию о том, как управлять командами дистанционно, какие «подводные камни» могут здесь встретиться, какие умения и инструменты помогут их обойти. «Котоменеджмент» пользовался таким успехом, что сейчас мы запускаем его повторно.

Я часто разговариваю с коллегами из других компаний, спрашиваю, что происходит у них, и кто на чем делает акцент. Как показывает это общение, на рынке, в зависимости от бизнес-задач, стратегий и ситуации внутри компаний, очень разные приоритеты. Наш фокус: развитие руководителей всех уровней. За последний год мы не раз убедились в том, насколько глобальна их роль. Поэтому стараемся дать как можно больше полезных знаний и действенных инструментов для преодоления кризисных ситуаций.

— А как насчет торгового персонала? Удалось ли перевести обучение в онлайн?

— Основная часть комплекса обучения и оценки торгового персонала уже давно переведена в онлайн. Обучение у нас происходит, можно сказать, постоянно, а комплексная оценка – раз в полгода для торгового персонала и раз в год для управляющих. Помимо этого присутствуют текущие тестирования на владение процессами и знание продуктов.

В офлайне до карантина происходили welcome-встречи с новыми сотрудниками компании, а также работала школа кадрового резерва, где проходили подготовку новые супервайзеры, управляющие и администраторы. Это сравнительно небольшая часть относительно всего объема программ обучения, но именно здесь мы очень дорожили непосредственным общением, которое давало возможность передать эмоции, поделиться энергией, вдохновить людей. Однако пандемия и сюда внесла свои коррективы.

Мы долго не решались проводить онлайн assessment-центр в рамках школы кадрового резерва, то есть оценивание управляющих перед возможным переходом на позицию супервайзера. Но в итоге попробовали, и у нас получилось: экспертам понравилось, участники были довольны и, самое главное, качество оценивания это не ухудшило.

Что же касается эмоциональной, вот той самой вдохновляющей части взаимодействия HR с персоналом, то мы ищем и находим все новые и новые возможности реализовать ее в онлайн-формате. Поэтому, даже когда ситуация с карантином «разморозится», работу с торговым персоналом мы, скорее всего, продолжим в онлайн-формате. Думаю, что при масштабах нашей розничной сети, которая охватывает всю Украину, это вполне оправданно. Тем более, как показала практика, онлайн не уменьшает эффективность обучения.

— Как удается мотивировать персонал в онлайн режиме? Ведь пандемия это стресс, и надо как-то поднимать боевой дух, а здесь нет возможности лично пообщаться.

— Здесь на помощь приходит развитая система внутренних коммуникаций через корпоративный портал «Битрикс» и чат-бот EVAFamily.

Для повышения активности команд магазинов мы стабильно раз в три месяца проводим в рознице большой онлайн-конкурс. Задаем вопросы, даем задания, чтобы вовлечь людей, вызвать у них эмоции. В чат-боте каждую пятницу проводятся викторины с вопросами о товарах, о собственных торговых марках, об истории компании, ее ценностях и актуальных новостях.

В период карантина помимо стандартных появились еще и тематические активности. Например, мы предлагали сотрудникам сделать и выслать необычные фото в масках, интересно обыграть на фото средства защиты и дезинфекции. Это помогало участникам немного расслабиться и с юмором взглянуть на непростую ситуацию, а лучшие снимки размещались в наших группах.

Естественно, все победители конкурсов получают символические подарки. Это вовлекает и, что называется, драйвит. Но мы поднимаем вовлеченность персонала не только за счет конкурсов и призов.  Например, на портале «Битрикс» мы регулярно размещаем истории, которые сотрудники пишут о своих коллегах, наиболее ярко воплощающих корпоративные ценности. Кроме того, в компании есть такое направление, как EVA-драйверы. Это люди, которые очень сильно увлечены какой-то идеей или своим хобби и вовлекают в это других.  Истории о них мы тоже постоянно публикуем на портале.

— Расскажите подробнее о EVA-драйверах.

— До карантина у нас было 12 направлений. Например, EVA-драйвер по йоге каждую пятницу собирала в зале всех желающих и проводила с ними занятия. Судя по тому, сколько сотрудников с ковриками ходили по коридорам, она получала хороший отклик и имела много единомышленников.

По инициативе другого EVA-драйвера у нас каждую среду собирались сотрудники, увлеченные настольными играми. Еще один EVA-драйвер создал ЭКО-направление, которое отражает его ценности и жизненную позицию. Он сам все организовал, принес во все департаменты коробки для сбора макулатуры, подписал их и рассказал насколько это важно для сохранения наших лесов. Его инициатива тоже нашла отклик у сотрудников. Теперь мы не выбрасываем ненужную бумагу, а собираем ее и сдаем. За все время, что существует это направление, мы собрали уже несколько тонн макулатуры, а средства, полученные от сдачи, направили на благотворительность.

До карантина активно развивалось направление «EVAмандри». Наши драйверы каждый месяц организовывали поездки по Украине, заранее изучали историю города или села, куда поедут, составляли интересный маршрут, продумывали активности.

Самое большое драйверское направление в компании – это EVA RunClub. В нем участвуют более 70-ти человек. И если вначале многие бегуны с трудом пробегали 1,5 км, то теперь они преодолевают дистанции в 5 и 10 километров.

Признаюсь, когда наступил карантин, было опасение, что наши EVA-драйверы свернут активность. Но на самом деле они здорово переформатировались. Например, сейчас у нас на портале каждую пятницу EVA-драйвер по кино пишет об интересных фильмах и об актерах, дает рекомендации, что посмотреть. EVA-драйвер по путешествиям пишет интересные истории об украинских селах с необычной историей, и о том, как здорово будет их посетить, когда появится такая возможность.

— Как вы мотивируете своих EVA-драйверов? Вы стимулируете их финансово?

— Недавно в clubhouse в одной из HR-комнат я дополнила спикера, рассказав о наших EVA-драйверах, и там тоже прозвучал похожий вопрос. Мы не платим ребятам за их активность, хотя и выделяем небольшой бюджет на развитие направлений. Но он используется для поддержания активности внутри команд. Например, для проведения розыгрышей, где нужны всякие кепочки и футболочки. А для самих EVA-драйверов главный стимул — это общественное признание и положительные эмоции единомышленников. И еще классные кожаные браслеты «EVA-драйвер», которые вручает компания как отличительный знак.

 — Чтобы поощрить самых активных своих покупателей EVA придумывает для них разные акции. А есть ли у вас какая-то бонусная система для самых активных сотрудников?

— У нас есть программа с элементами геймификации «EVA мания». Это большая игра, в которую вовлечены около пяти тысяч сотрудников розницы. За свои эффективные действия на работе или активное участие в конкурсах и викторинах они получают символические «евочки» — что-то вроде баллов или игровой валюты. В конце года за эти «евочки» сотрудники получают различные подарки. А компания в течение всего года таким образом получает эффективность и корпоративное поведение, которые мы постоянно держим в фокусе.

Когда позволяла ситуация, у нас был также высший уровень мотивации – поездки за границу. Например, в те страны, где производятся товары собственных торговых марок. В начале 2020 года мы успели организовать пресс-тур и поощрительную поездку для сотрудников на завод в Италии, где выпускают колготы СТМ Viv`enPetty. И, кроме того, еще 3-4 дня люди просто отдыхали в Италии. После возвращения у них буквально горели глаза, им хотелось работать еще лучше и эффективнее. Поэтому в наших планах – сделать такие поездки постоянным поощрением за выдающиеся заслуги, но пока это, пожалуй, единственное, чему непреодолимо мешает карантин.

В целом же в кризисной ситуации, вызванной пандемией, помимо негатива, мы видим и своеобразный положительный момент. Она стала индикатором для оценки бизнес-процессов. Та система, которую мы построили за годы существования компании, теперь уже без всякого сомнения доказала свою эффективность, гибкость и надежность, что не может не вдохновлять.

Читайте также

Антикризисное развитие: линия магазинов EVA подвела итоги 2020 «карантинного» года