Виктор Мольченко, Наш Край: Лучше где-то допустить ошибку, чем упустить момент

Руководитель ритейл-направления VolWest Group, куда входят почти три сотни магазинов Наш Край и больше тридцати торговых объектов SPAR, рассказал об опыте развития крупнейшей в Украине франчайзинговой сети супермаркетов.

Читати українською

Виктор Мольченко уже во второй раз возглавляет направление ритейла компании VolWest Group. В интервью, опубликованном на ресурсе All Retail, он рассказал о текущих трансформациях компании, связанных с коронакризисом, а также о планах на ближайшую перспективу. RAU публикует основные тезисы этого рассказа.

Кризис – это стресс-тест для продуктового ритейла

Коронакризис правильнее называть стресс-тестом в онлайн-режиме, который продолжается до сих пор. Ведь продуктовый ритейл продолжал работать в то время, когда все другие бизнесы оказались в стагнации. Многие процессы продолжают меняться, и самое плохое, что мы не можем долгосрочно планировать свою работу как раньше.

Во время карантина в офисе работали только пару операционистов, которые осуществляют оплаты. Весь остальной менеджмент работал дистанционно с 8 утра и до конца суток, так как изменения происходили ежедневно и требовали немедленных решений.

Оперативность — ключевое изменение, которое принес коронавирус. Мы в чате обсуждали входную информацию, специалисты давали трактовку и свои предложения, руководители решали. Никаких затяжных совещаний и споров.

Мы убедились, что действовать надо быстро. Лучше где-то допустить ошибку, чем упустить момент.

Мы готовились к росту спроса и паники, потому заранее составили план действий «Антипаника» и собрали рекомендации по каждой службе.

Какие процессы подверглись изменениям

Ни один стратегический проект по развитию или реконструкции не был свернут. Остановили только финансирование тех планов, по которым непонятна окупаемость, но была возможность получить какие-то стратегические преимущества в будущем. Для стратегических проектов переформатировали каналы коммуникации – теперь менеджеры не выезжают на места, а контактируют дистанционно.

Мы сохранили все свои промоакции, а также увеличили расходы на корпоративную социальную ответственность. Так, в рамках проекта «Ми не багаті, але нас багато» перечислили на социальные карты примерно 3000 наших клиентов (их ранее выдали социально незащищенным гражданам) бонусные 70 гривень. Так же предложили поступить нашим франчайзинговым партнерам. Эти дополнительные средства можно было использовать для покупок в наших сетях магазинов.

Эта акция стоила нам около миллиона гривень. Людям очень понравилось, мы получили хорошие отзывы.

О проекте e-commerce

В начале карантина Наш Край был единственным супермаркетом в Луцке, у которого работал свой интернет-магазин. Мы получили такое тестирование системы, которого в обычной жизни никогда не могло бы быть. Проект e-commerce рассматривали как дополнительный канал продаж, и он не показывал желаемой динамики развития. Но в карантин спрос вырос в 200 раз.

Мы не были готовы к такому наплыву, началось отставание отгрузки товара на два-три дня. Пришлось перевести на эту работу работников с направлений, закрывшихся на карантин. Проблему с транспортом решили благодаря фирме «Техномодуль», которая также входит в VolWest Group.

Это был экстенсивный тип развития — мы очень много вложили ресурсов. Затем был этап стабилизации, а сейчас — оптимизации. Сократили количество людей, которые работают на этом направлении, а спрос в интернет-магазинах уменьшился, но остается все-таки больше, чем в докарантинный период

Средний онлайн-заказ сейчас больше примерно в 5-7 раз, чем в офлайн-магазине. В Луцке ежедневно получаем в среднем 25 заявок в день. А в момент наибольшего ажиотажа было по 200 заказов.

Наиболее востребованным формат онлайн-торговли оказался в Черновцах, где больше всего пострадавших от коронавируса. Активизировались интернет-магазины в райцентрах. Во многих городах, где работают наши франчайзинговые партнеры, мы помогли запустить более десятка порталов. Например, в Харькове, в Борисполе, в Киеве.

В городах, где это стало экономически нецелесообразно, мы прекратили деятельность. Но это очень гибкая схема и мы можем в любой момент запустить процесс дистанционной торговли с доставкой снова.

E-commerce — не игрушка, это может приносить деньги, и мы тоже запустили такое направление в SPAR.

О развитии франшизы

За карантин мы открыли несколько магазинов. Но это те случаи, когда остановить процесс уже было невозможно. Все, кто запустились в карантин — довольны.

Кроме того, есть правило: Наш Край и SPAR не конкурируют между собой по месту размещения по франшизе. При необходимости, наоборот, переформатируем некоторые объекты Наш Край, которые морально устарели, в магазины SPAR.

Сейчас в сети Наш Край насчитывается 277 магазинов, собственных только 29. В сети SPAR Украина — более трех десятков торговых точек. Поэтому оба бренда уже достаточно узнаваемы, чтобы предприниматели сами понимали, в составе какой сети они хотят работать. Есть партнеры, которые развивают магазины обоих брендов. Каждое обращение пропускаем через несколько «фильтров», на основе которых комитет по развитию определяет преимущества и дает предпринимателям свои рекомендации.

Главная разница — эмоциональная. SPAR — это европейская сеть с определенным форматом. У нее свои конструктивные стандарты, дизайнерские решения, в ассортименте много собственного импорта, обязательная зона «food to go». А Наш Край — украинская сеть с понятным названием, хорошо знакомая покупателям, со своей выпечкой, с проверенными за 28 лет стандартам качества и работы.

Поэтому при открытии новых магазинов мы обращаем внимание на потребителей. Если люди открыты к новинкам, там найдет своего покупателя магазин SPAR. Либо в регионе давно работают магазины Наш Край и заслужили там хорошую репутацию.

О конкурентных преимуществах

Наше конкурентное преимущество — безупречное качество по справедливой цене. Мы не АТБ и не пытаемся быть дискаунтерами — сетью с самой низкой ценой на рынке, с которой никто не может бороться. Если такое попробовать повторить, то многие магазины не смогут существовать, так как не выдержат нагрузки на бизнес.

Обе наши сети делают акцент в ассортименте на фреш, предлагая широкий выбор овощей и фруктов. Также это собственная фирменная выпечка и кофемашины в торговых залах, зона food to go. Все это в комплексе побуждает покупателя проводить в торговом зале больше времени. Это по сути вкусный, гастрономический магазин.

К сожалению, мы были вынуждены выполнять нужные и ненужные требования власти. Упаковывание в полиэтилен овощей и фруктов приводил к их быстрой порче и падения на 30-50% товарооборота по этим категориям только из-за упаковки. Все быстро портится, соответственно и цена растет.

Мы до последнего не хотели выполнять это требование местных властей. Консультировались с коллегами в SPAR International и они подтвердили, что нигде в мире такого не делают.

Мы писали письма власти, в которых объясняли, что фрукты моют, овощи почти всегда проходят термическую обработку при приготовлении. Но нам ответили что-то вроде «радуйтесь, что вообще работаете».

Поэтому когда крупнейшие сети АТБ и Сільпо завернули все в полиэтилен, то больше не было сил сопротивляться. В конце концов, сейчас никто этого требования уже не выполняет, потому что главное, чтобы персонал был защищен, а помещение убирали и проветривали.

Об информационной поддержке и взаимовыручке

У нас две сотни партнеров в Украине, с которыми мы постоянно в контакте и происходит непрерывный обмен информацией. Есть поддержка международной сети SPAR International, в которую входит около 13 300 магазинов в 48-ми странах. Это крупнейшая сеть в мире, практикующая франчайзинг. Поэтому мы получали оперативную информацию об особенностях работы в условиях пандемии начиная со вспышки в Китае, а затем и в Европе.

Порой некоторые решения мы внедряли раньше зарубежных партнеров. Из-за роста количества заказов нагрузка сотрудников на складах выросла на 200%. Это было очень тяжело физически и морально. Некоторые товары мы даже не успевали выкладывать на полки, а вывозили со склада на паллетах. Персоналу магазинов было физически трудно.

Единственное, что радовало: удалось справиться с ажиотажным спросом и такое больше не повторялось.

О перспективных форматах

Проверенный формат «магазин у дома» оказался наиболее живучим в период эпидемии. Здесь можно быстро купить важнейшие категории товаров: молоко, мясо, выпечка, бакалея, овощи и фрукты. Это удобно, если покупатель не хочет, или не может ехать в большой магазин.

Это один из самых устойчивых форматов, а потому планируем и в дальнейшем развиваться в таком направлении. Те же тренды наблюдаем и у наших европейских партнеров.

Источник: All Retail

Читайте также —

СЕО сетей Наш Край и SPAR: Наш товарооборот в 2019-м превысил 5 млрд грн