Опыт Космо: как менялись бизнес-процессы компании

Генеральный директор сети магазинов и аптек Космо Георгий Шейко о правильной отстройке бизнес-процессов, теории ограничений систем (ТОС) и мотивации персонала.

Читайте українською

Георгия Шейко пригласили в ООО «Суматра ЛТД» в 2010 году. Внутренние реформы нового директора изменили бизнес-модель компании и значительно увеличили ее прибыль. Leadership Journey подготовил материал о том, какими методами меняли компанию. RAU публикует ключевые тезисы. 

О роли штатного расписания в успешном бизнесе

Едва ли не главной причиной низкой прибыли Космо в 2010 году была катастрофическая нехватка персонала: штат был заполнен лишь на 56%. Многие фармацевты, будучи студентами, совмещали работу и учебу — и в компании решили составить график их сессий.

Полтора месяца ушло на то, чтобы собрать информацию, кто и когда уходит в учебный отпуск. Сделали графики по каждому фармацевту, но поставили условие: сессия сессией, но при этом в месяц нужно отработать как минимум 176 часов. Параллельно провели ротацию части персонала аптек таким образом, чтобы люди работали поближе к дому.

Таким образом, к концу 2010-го штатное расписание аптек «Суматра ЛТД» было укомплектовано на 90%.

Об индивидуальных продажах

В 2010 была запущена маркетинговая акции «Ліки за низькими цінами». Выручка очень быстро пошла вверх. Однако затем темп замедлился, что не в последнюю очередь было связано со стабилизацией фармацевтического рынка в стране. В компании искали пути для дальнейшего развития.

В ходе проведенного исследования выяснилось, что далеко не всегда посетитель аптеки уходит с нужным лекарством — бывает, не устраивает цена либо производитель препарата.

И тогда в компании решили ввести фармацевтическую опеку — так называемую ответственность перед пациентом за результат лечения. При отпуске рецептурных препаратов фармацевт должен сверить дозу, режим приема и объяснить покупателю все особенности и возможные побочные эффекты конкретного лекарства.

О мотивации персонала

Квалификацию сотрудников повышали разными способами: была создана обучающая онлайн-программа с последующей сдачей экзамена, позволяющая сотруднику в любой момент по ходу рабочей смены изучать действие различных препаратов на организм. По результатам экзамена каждому фармацевту присваивали одну из трех категорий, влиявшую на величину бонусной прибавки к зарплате.

Благодаря этому повысилась мотивация сотрудников, они получили стимул для повышения квалификации. С новым подходом фармацевты аптек стали получать на 20–25% больше.

Про twix для Космо

В 2010 году аптеки начали появляться внутри магазинов Космо. Их располагали в отдельных зонах, как того требует украинское законодательство. Такой формат в компании назвали twix. Первые пять аптек открылись в декабре 2010 года, причем скидочная карточка Космо действовала и при покупке лекарств. Так за счет посетителей магазинов удалось увеличить прибыль аптек и конверсию покупателей.

О теории ограничений систем

Компания смогла выйти на уровень безубыточности, и в октябре 2010 года в компании задумались о способах дальнейшего увеличения прибыли. Выяснилось, что, несмотря на затоваренность аптек медикаментами, нужных лекарств иногда не было в наличии. Всему виной — человеческий фактор: на структуру заказа влияло слишком много людей — от заведующих аптек до дистрибьюторов. Даже самый прозорливый фармацевт не в состоянии полностью спрогнозировать спрос на медикаменты.

Чтобы избежать замораживания оборотных средств в неликвидном товаре и наполнить аптеку необходимыми лекарствами в нужный момент, обратились в консалтинговое агентство Apple Consulting, а итогом стало внедрение Теории ограничений систем (ТОС).

Методика ТОС, разработанная израильтянином Элияху Голдраттом, базируется на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. В данном случает таким ограничением было отсутствие центрального склада хранения медикаментов.

Склад был взят в аренду у специализированной фармацевтической компании, а попутно аптеки сети лишили функции заказа лекарств, перепоручив ее системе и подключив к процессу отдел логистики.

Комплектовать ассортимент медикаментов стало проще: что с полки ушло, то и заказали. Снизились товарные запасы (на 40%), а равно и дефектура аут-стоков (недостающие лекарства, которые запрашивает клиент). Если же нужное лекарство в аптеке отсутствовало, клиент мог заказать его с получением на следующий день. Благодаря наличию склада перечень доступных препаратов расширился до 10 000 наименований.

За год удалось полностью преобразовать систему продаж, график поставок, штатное расписание и отношения с клиентом. В результате сократилось время пополнения ассортимента, выстроены четкие приоритеты в цепочке от поставщика к потребителю. Внедрение ТОС длилось до 2012 года.

О точности поставок

В 2013 году Георгий Шейко стал генеральным директором «Суматра ЛТД». И с того времени отвечает за финансовый результат всей компании.

Одним из первых шагов Шейко на новом посту стало решение увеличить точность поставок. Особенно это касалось акционных товаров, где наблюдался дефицит: покупатель, видя объявление об акции, приходит в магазин с готовностью совершить покупку, однако сталкивается с тем, что товар уже закончился. В результате клиент уходит с негативным впечатлением.

В то время доля акционных товаров в сети Космо составляла 26%. Сейчас этот показатель в целом по украинскому рынку достигает 40%, а в Европе — 60%.

Как и в случае с аптеками, было решено трансформировать систему логистики, внедрив ТОС. На это ушло восемь месяцев. Дополнительно перестроили маркетинг и финансовую составляющую бизнес-процессов. Как и в случае с аптеками, сети drogerie-магазинов удалось преодолеть основные проблемы.

Источник: Leadership Journey

Читайте также

Георгий Шейко, Космо: В мире очень мало людей, которые плюют в спину в ответ на добро