Дмитрий Каширин, Kontinent FRC: FMCG-ритейлу пора оцифровываться

Эксперт с 25-летним опытом работы в ритейле об основных этапах развития FMCG-ритейла в Украине, преимуществах и недостатках формата «магазин у дома», мини-маркетах Ашан, «пилотах» касс самообслуживания и неизбежных тенденциях рынка.

Несмотря на отсутствие десятков объектов, рестайлингов и громкого маркетинга, сеть столичных магазинов у дома Континент от года к году получает рост прибыли от 3 до 10%. Коммерческий директор Континент Дмитрий Каширин 15 лет проработал в сети Велика Кишеня, а также был операционным директор ЭКО маркет. Последние несколько лет он возглавляет коммерческий отдел в сети столичных магазинов у дома Континент. В беседе с RAU он рассуждает о текущем положении дел в FMCG-ритейле, новых технологиях в отрасли и преимуществах магазинов у дома перед национальными операторами.

20 лет назад, когда я только делал первые шаги в этом бизнесе, FMCG-ритейла, как такового, еще не было. Только начиналось переформатирование старых советских гастрономов и прочих продуктовых магазинов в современные форматы. В то время, в 1993 году, свои первые шаги делал и Континент. За эти годы рынок менялся не единожды, и компания менялась вместе с ним.

Этапы развития FMCG-ритейла в Украине

Основные этапы развития рынка в Украине я бы разделил следующим образом:

Первый этап – 2000-04 года. На украинский рынок выходят первые международные игроки. Первыми были REWE Group с Billa. Помню даже пословицу: «Billa заходит в страну первой, но становится последней». Они полностью перевернули для потребителей представление, как он может покупать мясо или мясную гастрономию. Народ ходил посмотреть на их колбасную нарезку, как на аттракцион.

Завершением первого этапа формирования FMCG в Украине можно считать выход Metro Cash & Carry. Немцы показали, как нужно системно работать с поставщиками, какую маржинальность нужно планировать в этом бизнесе.

«Гуру» доморощенного ритейла в тот год с удивлением поняли, что «зашли в эту реку пока только по щиколотку», а тут нормально так надо нырять и плавать.

Второй этап – 2004-08 года. Период резкой экспансии до первого серьезного кризиса. Этот этап можно назвать «хватай под супермаркет все, что можно взять».

Ритейлеры сверхактивно расширялись и наконец стали задумываться о построении системного управления. Стартовали первые сессии стратегического планирования, начали задумываться над IPO. Каждый по-своему делал первые шаги.

Велика Кишеня, например, взяла ERP-систему SAP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия, — прим. ред.). Она не была первой, кто это сделал, но единственная с 1 января 2007 года «грохнулась» туда всеми семью десятками юрлиц одновременно и по HR, и по бухучету, и по товарному учету — короче полностью! «Вынырнули на поверхность», помню, только через полгода ежедневных авралов и сверхусилий по отладке новой системы.

Третий этап – 2009-11 года. Это первый жесткий кризисный удар, после которого у ритейла произошло прозрение в плане переоценки приоритетов. Все поняли, что важно не то, какое количество купюр подержал в руках, а сколько их осталось в кармане. В эти годы операционная маржа начала как KРI превалировать над валовой.

Ритейл серьезно столкнулся с тем, что прибыль не настолько зависит от торговой наценки, сколько от уровня постоянных затрат на обслуживание процессов.

Те, кто сейчас имеют наиболее устойчивые позиции в FMCG, в то время делали серьезные шаги в направлении оптимизации затрат и построения технологической и IT-инфраструктуры. Окончательно стало понятно, что самый дорогой и ненадежный ресурс – это человеческий, а энергоэффективность – не просто красивые слова, а реальные деньги. Особенно это осознали, когда коммунальные платежи стали второй затратной частью после фонда заработной платы, превышая расходы на аренду.

Четвертый этап – 2011-14 года. Этот период стал временем восстановления. Стартовала новейшая глава украинского ритейла, которая, с началом войны и территориальными потерями, ударившими по большинству ритейлеров, завершилась вторым большим кризисом.

Пятый этап начался в 2015-16 годах и продолжается по сей день. Ритейлеры вновь пересмотрели свои стратегии. Появился тренд на экспансию не столько экстенсивную, сколько интенсивную, а также на диджитализацию. Главной проблемой диджитал-развития стала онлайн-торговля – инфраструктура FMCG-ритейла еще долго будет тормозить этот вопрос. Но в целом, онлайн-каналы уже задвинули на задворки все классические каналы коммуникации – от печатных до медиа.

Все свое

За все это время Континент вырос всего лишь на шесть объектов. Причина в том, что это не типичный бизнес, а скорее «итальянская семейная» модель. Заемный капитал не привлекали, бизнес развивался исключительно на собственные оборотные средства и на приобретаемых в собственность площадях.

Закономерно, что 99% современного крупного сетевого ритейла – это заемный капитал и арендные площади. Отсюда исходят и основные угрозы: обслуживание долгосрочных кредитов и вероятность, что кто-то другой перебьет арендную ставку.

В Континенте отказались от подобных рисков, делая все на свои средства – все объекты в собственности сети. Это, естественно, замедлило ее расширение, но стало залогом стабильной работы с ежегодным ростом прибыли от 3 до 10% LTL в операционной марже.

Первое, над чем задумались владельцы Континента в 2014-15 годах, – что нет смысла далее играть на поле глобальных игроков с объектами, которые позиционируются как классический супермаркет с его финансовой моделью и необходимостью в трудозатратах. Достаточно бороться за клиента, проживающего в радиусе 500 метров, только тогда можно выиграть. В итоге магазины не оборудованы обширными паркингами, не приспособленные под массовую «закупку выходного дня». Континент взял за основу стратегию «магазин у дома». Это позволило скорректировать систему координат и ценностей, благодаря которым столь небольшой, по меркам современного ритейла, бизнес остается на плаву даже через 25 лет.

Исключив из стратегии необходимость стремительно масштабироваться, компания сконцентрировалась на технологиях и сервисе. Например, Континент – единственная сеть в Киеве, а возможно и в Украине, которая отважилась на модель кулинарных баров самообслуживания. В магазине установлены «островные» мармиты с салатами, первыми, вторыми блюдами. Любой покупатель может самостоятельно скомпоновать себе блюдо, взвесить его, тут же разогреть и съесть в специально оборудованной закассовой зоне. И это не заприлавочная кулинария с отпускающим товар человеком.

При площадях магазинов от 400 до 1 000 кв. м, Континент позволил себе и пекарню полного цикла, и те же чай и кофе из профессиональных аппаратов FRANKE по системе самообслуживания задолго до того, как это начали внедрять более крупные сети.

Преимущество для маленьких

Когда в радиусе 500 метров стоит еще до пяти объектов крупных сетевых операторов, а количество людей в районе неизменно – чем-то нужно выделяться. Если район дает 5 000 чеков в день, то эти чеки и будут между всеми распределяться.

В итоге ритейлеры воюют в первую очередь не за то, чтобы человек покупал больше или чаще, а чтобы он совершил покупку именно у них.

В такой ситуации скорость обслуживания получает первоочередное значение. В этом формате потребитель рассчитывает именно на быстрый визит, и не каждый будет готов прощать очереди на кассе, так почему бы давать покупателю возможность самому себя обслужить?

Континент стал второй сетью в Украине после Великой Кишени, запустившей безналичные кассы самообслуживания (КСО). Проект был запущен в 2015 году, а уже в 2016-м заработал во всех шести магазинах: в каждом работает 2-3 кассы самообслуживания.

Многие FMCG-ритейлеры до сих пор боятся вводить КСО, в силу прогнозов на рост массового воровства. Но даже если процент роста потерь составит еще 0,5%-1%, это все равно будет меньше чем фонд заработной платы дополнительного персонала.

Потери среднего супермаркета от роста воровства после внедрения касс самообслуживания окупаются за 2-3 месяца.

Но для многих ритейлеров это все еще непреодолимый барьер. И дело здесь еще и в другом.

За последние годы украинские сети настолько выросли, что для них технологические перемены становятся проблемой масштаба. Одно дело внедрить инновацию в шести магазинах, другое – переоборудовать несколько сотен торговых точек. Это автоматически становится многомиллионным проектом. Необходимо утвердить план проекта, согласовать бюджетирование, а возможно и взять дополнительный кредит. Поэтому до сих пор большинство говорит лишь о «пилотах» с КСО.

Быть магазином у дома

В 2006-08 годах в FMCG-ритейле считалось, что большой ассортимент – это must have, то, на что реагирует покупатель. В Великой Кишене даже была рекламная кампания, в которой надпись «широкий ассортимент» нарочно выходила за края биллборда. Многие сети на этом этапе работы с ассортиментом «зависли» до сих дней.

Континент пересмотрел ассортиментную политику в сторону уменьшения в начале второго кризиса. Если в 2014 году магазин в 1000 кв. м в среднем имел 20 000 позиций, то теперь в самом большом, двухуровневом Континенте – всего 5149 позиций.

Формат ассортимента магазинов у дома – это «достаточный» выбор по ширине, глубине и цене. Не более.

Причем цене не обязательно быть самой низкой, важнее скорость обслуживания, ширина удовлетворяемых потребностей и удобство покупок. Другое дело, что многие магазины у дома пытаются быть одновременно и супермаркетами, и гипермаркетами, и дискаунтерами.

С этого года в нишу магазинов у дома заходит Ашан. Запуск такого формата магазинов для них не станет чем-то новым – у Ашан в Европе этот формат работает давно. В Париже компания умудряется оборудовать магазины в 50-60 кв. м на первом этаже жилого дома. В 5 утра приезжает грузовик, водитель скидывает тролл с уже рассортированным товаром и закрепляет его цепью ко вбитому в стене крюку. В 6:30 в магазин приходит продавец, поднимает роллет, отстегивает тролл, раскладывает товар на 40 кв. м и торгует. Такая модель рассчитана на прибыльность при одном человеке персонала и легко масштабируется.

В Украине для Ашан сделать то же самое теоретически труда не составляет. Другой вопрос, будет ли правильным их возможное решение просто отмасштабировать Ашан только с меньшим ассортиментом или, как на Западе, такие торговые точки станут опорными для онлайн-заказов ассортимента всего Ашан? В европейских мини-маркетах Ашан, помимо стандартного ассортимента, в инфо-киоске с touch-screen можно заказать товар, не представленный в зале, и его сюда доставят.

Посмотрим, как будет работать Ашан, быть «магазином у дома» в Украине по допустимым затратам – не то же самое, что быть высокотрафиковым гипермаркетом.

Тенденции рынка

Рестайлинги. Ритейлеры любят, чтобы о них говорили с эпитетами «трендовый» и «обновленный». Сегодня все массово перекрашиваются из первоначально избранной корпоративной гаммы в радикально темные цвета. А уж грифельные панно и некрашеная фанера – прочно утвердились в musthave декора торгового зала . Первым этот тренд задал Delight в 2009 году, а затем ВК Select, Сільпо, Фора, ЭКО маркет, АТБ, Varus…. Сейчас труднее назвать сеть, которая не делает такого рода рестайлинг. Через пять лет, весьма возможно, все снова «трендово» начнут перекрашиваться в белый, либо вообще во все цвета радуги.

Обновление IT. Как ни странно, но у части национальных и всех транснациональных ритейлеров – самое «убогое» по нынешним временам IT-обеспечение. Для транснационалов объяснимо: чтобы Metro или Ашан поменять что-то в IT, нужно менять IT чуть ли не в половине Европы. Иначе как операционным системам отдельных рынков быть совместимыми с корпоративной. Для них это выливается в такие суммы, что заставляют их говорить: «Ребята, давайте вот то, что имеем, по-максимуму напильником доработаем и будем работать».

А те из национальных, кто не озаботился вложениями в IT по курсу 8, теперь приходится столкнуться с той же задачей, но по курсу 26,5. И деваться уже некуда.

FMCG выходит в онлайн. С одной стороны – это уже обязательная тенденция, с другой – труднореализуемая в логистической части. Ни одна сеть в Украине не имеет на 100 % подходящей инфраструктуры. Но тенденция уже вызрела.

Гармонизация ассортиментного предложения. Ритейл уже прочно осознал, что ассортимент должен быть ограниченным допустимыми издержками на его администрирование и отвечать целям компании, а излишек – только оттягивает оборотные средства, которых и так не хватает.

Эффективность. Соотношение оборота (каждой полученной гривни) к затратам. Чем выше эта цифра, тем жизнеспособнее тот или иной ритейл.

Диджитализация. Причем не только в персональном общении с клиентом, но в отношениях ритейла с вендорами. Эта цепочка очень нуждается в диджитализации. Особенно при наблюдаемом снижении качества персонала среднего и особенно нижнего уровней как в отделах продаж поставщиков, так и в коммерческих отделах ритейла. Уже есть электронный оборот и прочие технологии, а в торговых сетях в кабинетах все еще горы бумаги. Люди цепляются за макулатуру, так как без нее нужда в них самих резко снижается. Печати отменили, а за них продолжают держаться. Пора оцифровываться.

Читайте также —

Аналітики Nielsen: тенденції ринку FMCG і секрети збільшення продажів