Кейсы: как построить в компании систему сервиса по принципу «360 градусов»

Елена Цысарь — основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4service Group,  рассказывает о тонкостях построения сервис — системы обслуживания, ориентированной на клиентов.

В первой статье цикла были детально описаны требования к центру ответственности за сервис в организации. Если хозяин процесса определен, следующий шаг — создать правила игры, достичь единого понимания, что же является качественным сервисом. В этой статье будут рассмотрены определение качественного сервиса, атрибуты, важные для клиента, методология создания настоящих стандартов сервиса.

Качественный сервис — обязательное условие, требование современного клиента. Потребители стали вербальны: о сервисе много говорят, смело высказывают замечания, пожелания, оценки. И перед бизнесом возникает новый вызов: как построить такую систему сервиса, которая не допустит срывов, падения сервиса «ниже ватер линии». Клиент не готов давать много «вторых шансов», если встретил плохой-сервис. Система сервис менеджмента включает 5 базовых компонентов:

1. Центр ответственности за сервис в организации.
2. Настоящие стандарты сервиса, созданные по принципу 360º.
3. Комплексные методы контроля и оценки сервиса.
4. Перестройка HR и PR процессов в организации с учетом сервисной стратегии: от подбора персонала до мотивации и корпоративной культуры.
5. Системный менеджмент сервиса: управление по целям, планирование, цикличное управление на всех уровнях жизни организации (от фронтлайн персонала до топ-менеджмента)

Определений качественного сервиса десятки, от классических до прикладных. Мы в своей работе используем два термина – широкий и узкий. В широком смысле сервис – это совокупность всех атрибутов (параметров) локации/бизнеса (скорость, чистота, персонал, локация, наличие программ лояльности и других), влияющих на базовые и идеальные ожидания клиентов. Задача построить такой сервис стоит перед всей компанией: процессы в компании должны быть заточены под ожидания потребителей.

Пример. В одной компании провели исследование атрибутов сервиса (была проведена серия фокус-групп и глубинных интервью). В результате были выделены восемь критических, самых важных атрибутов. Каждый из атрибутов был передан в работу соответствующему департаменту, а отдел качества сервиса сфокусировал усилия на персонале и оценке сервиса.

В узком смысле сервис – это взаимодействие клиента с сотрудником, прямой человеческий контакт. Главный судья сервиса – это, конечно, потребитель, и именно его ожидания от сервиса являются мерилом качества. Поэтому качественный сервис –удовлетворение ожиданий потребителя на 85% и выше. За такой сервис клиент будет «голосовать ногами и кошельком».

Но одноразового результата недостаточно. Если сегодня клиент получит радость от сервиса, а завтра его ждет разочарование – такой сервис можно умножить на ноль. Потому качественный сервис должен быть обеспечен в компании везде и всегда, или как минимум во всех локациях на протяжении длительного периода.

В среднем для розничных компаний такой период – 3-6 месяцев, так как обычный активный клиент розничного магазина, АЗС, ресторана сможет прийти 2-3 раза и сформировать свое мнение о сервисе.

Кто автор стандартов обслуживания

Главным фундаментом стабильного высокого сервиса (в узком смысле) должны стать стандарты обслуживания — свод требований и рекомендаций персоналу о том, как он должен вести себя по отношению к клиенту.

Большинство современных компаний имеют стандарты обслуживания уже 5-8 лет, и многие неоднократно переписывали документ. В начале 2000-х было популярно создавать длинные детальные тексты, с примерами, скриптами и тщательной формализацией всех правил. Современный тренд – это легкий и дружелюбный документ, по которому захотят работать сотрудники.

Но и в прошлом, и сейчас при создании стандартов допускается серьезная, крупная ошибка – стандарты пишутся сотрудниками для сотрудников. Такой подход перечеркивает ценность Стандартов, делает их «ненастоящими», придуманными, не живыми.

Живые стандарты по методике 360°С.

Первых о том, что такое сервис, стоит спросить клиентов компании. Используя прямые вопросы или проективные техники («представьте себе ресторан мечты»), можно узнать мнение потребителей о сети, и даже их идеальные WOW ожидания

Пример. В банке с сетью отделений по всей стране при создании стандартов обслуживания проводилась серия из восьми фокус-групп. Целевая аудитория компании – мужчины и женщины 20-40 лет. Так как при планировании исследований был учтен гендерный признак, то и результат показал: ожидания мужчин и женщин от сервиса различны. Мужская аудитория требовала скорости и компетентности в сервисе, а для женщин было ценным удобство отделения, комфорт пребывания.

Второй неотъемлемой частью методики 360 являются сотрудники компании. Именно они могут уточнить детали или подсказать типы клиентов и особенности их обслуживания

Пример. В одной розничной компании детских игрушек проводились исследования качества сервиса. Клиенты озвучивали ожидания взрослых от сервиса: быстро найти консультанта, упаковать игрушку как подарок, разобраться, какие игрушки сейчас популярны. Но когда аналогичные фокус-группы провели с сотрудниками, они отметили, как важно уметь обслуживать ребенка (особенно от 5 до 10 лет), установить с ним контакт. Сотрудники подсказали несколько секретов, как увлечь ребенка игрой и помочь выбрать игрушку.

Третья сторона модели 360 — эксперты и конкуренты. Без них сервис не построишь — это опыт, который уже есть на рынке, который формирует базовые ожидания клиентов. Также важно изучить мировые лучшие практики, это может показать тренды и ожидания клиентов через год.

Пример. В сети аптек разрабатывалась новая программа лояльности: в компании надеялись, что персональная скидка и возможность потратить бонусы на дополнительные товары привлечет клиента. Но после исследования конкурентов оказалось, что программы лояльности у каждой сети примерно одинаковые, и не станут преимуществом в глазах клиентов. Тогда в сети аптек приняли решение присоединиться к существующей широкой программе лояльности (в нее входили десятки сетей), а освободившийся ресурс потратили на обслуживание горячей линии заказа. Это позволило удержать постоянных клиентов и укрепить их лояльность, даже вопреки демпингу конкурентов.

Четвертый краеугольный камень модели 360 — интересы бизнеса, топ-менеджмента.  Ведь сервис – это не только удовлетворение ожиданий клиента, но и интересов бизнеса. Это как сверка часов, настраивание единой идеологии обслуживания.

Пример. В сети АЗС проводилось обновление стандартов обслуживания. Продажа дополнительных высокомаржинальных товаров была самым важным KPI для руководителей компании, потому отдельным разделом в стандарты вошло требование предлагать дополнительный товар. Но зная, что клиентам может не понравиться технология агрессивной продажи, в стандарте была предложена формула «Одному клиенту – только одно предложение, но – результативное!» Таким образом, и бизнес и клиент были в выигрыше. А для эффективных продаж был проведен тренинг для персонала.

Какие атрибуты действительно важны для клиента. Модель Кано

После того, как поле исследовано, мнения клиентов, сотрудников, экспертов, топ-менеджмента учтены, то возникает некоторый набор атрибутов сервиса, которые могут быть зафиксированы в стандартах обслуживания.

При создании стандартов обслуживания также важно провести фокусировку на приоритеты в обслуживании, провести ранжирование всех атрибутов сервиса на значимые и не значимые для потребителя. Одной из самых эффективных методик является опрос по модели Нориаки Кано (Noriaki Kano), которая предполагает разделение всех сервисных атрибутов минимум на четыре группы.

Такое распределение позволит фокусировать усилия по сервису на факторах, значимых для потребителя, и напрямую влияющих на его лояльность.

Стандарты для всех. Точки контакта

Когда клиент получает обслуживание, важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. Omni-channel подход (комплексный контакт с потребителем, через все каналы и точки встречи) – крайне важен в построении сервиса. Часто компании создают стандарты обслуживания только на этапе продажи услуги, будто главное в сервисе – достичь кратковременного результата. Но в этом случае результат будет половинчатый: сервис увеличит конверсию (больше клиентов купят товар), но не сделает клиентов постоянными (они разочаруются на других точках контакта с компанией).

Классическая проблема розничных сетей по продаже бытовой техники – отличное обслуживание в точке продаж и проблемы на этапе доставки. Восприятие клиента от сервиса будет состоять из нескольких контактов, и усилия продавца в магазине будет обесценены плохим сервисом по телефону и работой курьера.

Таким образом, создание настоящих стандартов сервиса должно включать следующие обязательные шаги:

1. Провести серию исследований и выделить ключевые атрибуты сервиса для целевой аудитории компании. Атрибуты можно будет разделить на две группы: процессы и люди;
2. Вовлечь всю организации в улучшение процессов, которые влияют на удовлетворенность потребителя. Например, клиенты требуют чистоты и скорости всегда, значит, процессы клининга и системы электронных очередей должны быть обеспечены всегда на высоком уровне;
3. Одновременно с улучшением процессов необходимо сфокусироваться на людях, на персональном контакте;
4. Для улучшения человеческого контакта нужно создать/переработать стандарты сервиса (в узком значении). Для этого нужно спросить и вовлечь всех, по модели 360 градусов. Каждый должен сделать свой вклад в Стандарт: клиенты, сотрудники, топ менеджеры, конкуренты и эксперты;
5. Качественный сервис это:

• высокий уровень (выше 85% по различным шкалам и параметрам)
• на стабильной основе (3-6 месяцев и более, в зависимости от цикла активности клиента),
• во всех точках контакта (все точки контакта должны быть стандартизированы)

Автор: Елена Цысарь — основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4service Group, глава консалтингового направления 4Service Group

Читайте также —

Як гарантувати клієнтам якісне і системне обслуговування