Константин Устинов: Переехав в Украину, жалею лишь о том, что не сделал этого раньше

Эксклюзивное интервью с Константином Устиновым, директором департамента развития компании «Эльдорадо». Он прошел все этапы карьерного роста от охранника до топ-менеджера. Желание реализоваться, здоровые амбиции и бизнес-азарт подняли его на высшие ступени руководства компании.

— Где вы учились?

Я получил образование в Тюменском нефтегазовом Университете (факультет: государственное муниципальное управление). В практике оно, конечно, не пригодилось, но в общем развитии безусловно оказалось полезным.

Моя карьера строилась поэтапно, шаг за шагом. После службы в армии начинал с охранника в магазине. Уже тогда понимал, что хочу двигаться вперед. Старался работать так, чтобы меня заметили. Вскоре стал администартором, позже — товароведом.

В разговоре с другом, я совершенно случйно узнал, что компания – дистрибутор Philip Morris ищет торговых агетнов. Пошел на собеседование и прошел его. Условия были хорошие: работа другая и зарплата на тот момент в два с половиной раза больше чем у меня была до этого.  Проработав примерно месяцев 6 торговым агентом, меня повысили, я стал супервайзером.

— Как все же попали в Эльдорадо?

Мой друг, который на тот момент уже работал на руководящей должности в компании Эльдорадо, однако не принимал кадровых решений, сказал, что есть свободная позиция директора магазина. Я отправился на собеседование и моя кандидатура их устроила. Вот только у Эльдорадо есть особенность, они взращивают собственные кадры. Чтобы стать директором магазина нужно непосредственно в этой компании поработать продавцом, супервайзером, в общем, пройти несколько ступеней.

И мне предложили, устроится продавцом и в экстренном режиме, месяцев за 3-4 от должности к должности меня бы вывели до директора магазина. Я отказался, сказал, что хочу быть сразу директором. На мою должность взяли другого человека, выросшего в компании от продавца, но проработав какое-то время, его результаты не удовлетворили руководство и я оказался на повторном собеседовании. В обход принципам компании меня взяли на должность директора магазина. Сказали, давайте сделаем эксперимент и посмотрим, что из этого получится.

— Эксперимент удался?

Я до сих пор в компании. Через месяц работы в компании мне предложили открыть магазин в 3200 квадратных метров, это был один из самых больших магазинов на тот момент на Урале. Для меня это казалось  чем-то нереальным, я никогда не работал в таких масштабах.  Это стало большим шоком. Я еще не понимал и не знал  всех процессов в компании, но передо мной стояла задача — через месяц в новом магазине должен был быть пробит первый чек.

А в этом торговом центре еще шло строительство, там даже асфальт вокруг ТЦ не был положен. На втором этаже, где должен был располагаться наш гипермаркет, лежала только плитка на полу: никакого торгового оборудования, электрики не было, перегородки не стояли, стены не покрашены, а над нами строили третий этаж и в полотке зияли дыры, сквозь которые летел снег. Две фуры с торговым оборудованием (железом) стояли внизу, команда из 15-ти человек новобранцев, будущих работников магазина, должны были перетаскать эти тяжести на второй этаж в рамках подготовки магазина к открытию.

Пять человек сразу сбежали, мотивировав тем, что не рабы таскать такие тяжести. Но мы таки открылись как и положено через месяц. Работа кипела днем и ночью (посменно, не останавливаясь), я спал по 3-4 часа в сутки. Будущие продавцы работали по графику, им удавалось уделить сну чуть больше времени. Ориентированность на результат, желание доказать, что нет ничего невозможного и хорошая команда, помогли справиться в сжатые сроки.

Хотя на самом деле можно было и не открываться так скоро, потому что мы все равно еще не могли работать в нормальном режиме. Так как строительство торгового центра не было завершено, и соответственно не было нормальных условий для принятия посетителей.

Даже заходить в гипермаркет нужно было с «черного входа», поднимаясь на второй этаж по строительным доскам. Третий этаж еще достраивали, делали стяжку, хотя дыр уже не было, но вода скапливалась и стекала вниз, поэтому весь товар обтянули пленкой. В таких условиях совершать покупки было неудобно. Лишь через месяц магазин заработал в приемлемых для посетителей условиях. Приехали проверяющие, им все  понравилось. Мне даже предложили стать менеджером направления.

 — Это должность выше директора магазина?

Да. Этот человек отвечает полностью за определенную товарную группу по всем магазинам подразделения. Он определяет объемы поставок, модельный ряд и т.д. От менеджера направления я  постоянно отказывался, банальная причина этому всему — незнание товара. 

Я не понимал что заказывать, какие модификации, всевозможных моделей было очень много. Тогда все это делалось в ручном режиме и отследить динамику и вникнуть было сложно. Но руководство, использовав некоторые рычаги влияния, включая увеличение зарплаты, таки сделали меня менеджером направления: крупной бытовой техники. Это было самое легкое направление, но оно занимало последнее место в рейтинге среди других подразделений в компании, мне удалось вывести его в середину списка.

В компании планировали новое открытие магазинов, человек, который этим занимался на Урале, продвинулся по карьерной лестнице и уехал в Москву. Оказалось, что открывать магазины некому и тогда обратились ко мне с этим предложением. Я с удовольствием согласился, при условии, что с меня снимут управление товарным направлением. И началась череда открытий новых магазинов.
— Вам все это давалось с легкостью?

Не совсем. Первый магазин я поехал открывать в г. Курган. Меня там ожидал очередной шок, ведь я впервые открывал магазин самостоятельно. До этого я лишь выполнял, давал задание и контролировал их качественное выполнение в отведенный срок. Мне всему пришлось учиться заново. Была запущена реклама на телевидении, на бордах,  когда приехала проверка, я думал, что меня уволят. Потому что мне указали на массу ошибок. Но в итоге мы сделали все, что требовалось. Потом были открытия в Перми, Екатеринбурге и Сургуте.
У меня даже был свой рекорд: за одиннадцать дней подготовили к открытию магазин на 2000 метров квадратных.
Запомнилось открытие гипермаркета на 8000 кв.м. Из них 3500 кв.м. – торговый зал, офис подразделения 500 кв.м. и 4000 кв.м. отводилось под склад, впоследствии складскую площадь сдали под продуктовый супермаркет. Опять же сроки сжатые и набрано персонала всего лишь 10 человек из положенных 160 человек. Строители передали объект 2-го декабря, до 20-го декабря нужно было открыть магазин. Тогда брали на работу всех подряд, не смотрели: судим, или сидел, нужно было запуститься. Необходимо было хотя бы вымыть 4 000 квадратов, не говоря об остальных этапах подготовки магазина к открытию. Клининговых компаний тогда не было, поэтому обходились собственным персоналом. А еще же нужно расставить оборудование, товар, ценники и т.п.
— Как попали в Украину?

До Украины мне довелось поработать в Сургуте. Там я тоже открывал магазин и мне предложили, остаться в этом городе и возглавить подразделение. Я сопротивлялся, там же холодно, климат отсутствует. А после фразы местных, ты подожди, вот придет июнь, лед начнет с реки сходить, я вообще расстроился. Как в июне может быть снег? Моего бывшего руководителя направили в Киев, он там формировал команду и стал звать меня в том числе. Я отказался, мне здесь было комфортно, понятен стиль работы, уже слажена  своя команда. В Киеве мне предлагали те же условия, что и в Сургуте, только все нужно было строить заново.

В 2009 году на очередном собрании руководителей Эльдорадо в Москве мне предложили переехать в Киев в уже другой должности и с другой оплатой.  Были перспективы заработать еще, компания на тот момент показывала отрицательный результат в Украине.  Если мы выводим ее в плюс, получаем бонус. Я принял предложение, о чем ни на секунду не пожалел, разве, что не переехал раньше.

— Вам нравится жить в Киеве?

Да, очень. Здесь хорошие люди, теплый климат, вкусные и качественные продукты и ощущение безопасности гораздо выше чем в РФ. В Украине мясо пахнет мясом, фрукты фруктами, овощи овощами. Если от яблока откусить и оставить, оно станет коричневым, у нас же может месяц лежать и ничего с ним не случится. А ещё Украина – это очень компактная и исторически красивая страна. В каждом ее уголке есть свои прелести и до всего рукой подать.
— Вы много работаете, удается ли отдыхать?

Я люблю активный вид отдыха, люблю путешествовать. Недавно купил мотоцикл и понял, что это увлечение надолго.  Сбил меня с автомобильной темы на мотоциклетную мой друг, когда позвонил и сказал, что едет на мотоцикле из Тюмени в Грецию. Я ему даже сначала не поверил, ведь только до Киева 3000 километров, а до Греции еще полторы. Но он таки приехал. Потом мы с женой съездили в Таиланд, попробовали разные мотоциклы, приехали в Киев и уже я приобрел свой. Пока ездил только в Межигорье, впечатлило.

— Как складывалась работа в Киеве?

В Украине я отвечал за розницу и занимался сервисным направлением. Усилием всей команды  нам удалось вывести компанию в плюс. Правда, случались и потери. У нас сгорел склад на Нивках. Мы, конечно, получили компенсацию от страховой, однако она не покрыла наши потери. Выплата была спустя полгода. А до этого компании как-то нужно было жить, платить по счетам и т.д.

— Как нынешняя ситуация отобразилась на деятельности компании?

Покупательская способность, в сравнении с прошлым годом упала на 50%.  Мы предпринимаем некоторые мероприятия направленные на сокращение расходов. Ведем переговоры с девелоперами по уменьшению арендной ставки. Если не договоримся, то просто закроем магазины. Так уже делали в 2008 году и в этом году закрыли уже десять магазинов. Бизнес должен приносить прибыль, а не генерировать убытки. Думаю, арендодателям тоже нужно, чтобы помещения работали, а не простаивали. Также идёт сокращение персонала, только неторгового, продавцы всё — таки наши кормильцы.
— Какие лично ваши перспективы развития?

Сейчас я в течение месяца буду передавать дела своему преемнику и ухожу из компании. Ухожу для того, чтобы создать свое.