Почему Pizza Celentano начала развивать новый формат Slice&Coffee

Владимир Гнатюк, СЕО компании Fast Food System, развивающей бренд Pizza Celentano, о запуске нового формата фаст-фуда — пиццерии to go, планах по привлечению новых франчайзи, появлении конкурентов и новых поставщиков, которых удалось найти на локальном рынке.

Читайте українською

В интервью порталу Delo Владимир Гнатюк, глава компании Fast Food System, которая владеет брендом Pizza Celentano, рассказал об изменении форматов, планы на будущее и перспективы развития. RAU публикует сокращенную версию материала.

Pizza Celentano — первая и крупнейшая в Украине сеть ресторанов, развивается по системе франчайзинга. 19 лет назад, начав с открытия первой пиццерии во Львове, сеть так активно развивалась, что к 2012 году насчитывала уже более 200 заведений («стандартная пиццерия» — так называют в сети этот формат). В 2012 году приняли решение приостановить активное развитие и найти новые решения для роста бизнеса.

Так появились две идеи. Первая — сделать более дорогой формат — ресторан с эклектичным дизайном, куда будут приходить семьями и компаниями, дольше сидеть, есть пиццу и не только, пить вино, которое продается без наценки. И вторая идея — наоборот, сделать качественный фаст-фуд.

— В Pizza Celentano какое соотношение собственных ресторанов и тех, которые работают по франшизе?

— Сейчас сеть насчитывает около 150 ресторанов — мы запускаем новые, но и закрываем некоторые старые. В собственности компании имеется шесть ресторанов, которые нам нужны, чтобы пилотировать проекты, оттачивать стандарты и быть примером для всей сети, понимать, как мы двигаемся дальше. Остальные — франчайзинг. Мы для себя выбрали такую ​​дорогу. Не скажу, что легкую, но она наша.

To go — двигаемся дальше

— Пять лет назад появился Celentano Ristorante в центре Львова с необычным для пиццерий дизайном, сейчас запускаете новый формат «to go»? Что это за формат?

— К 2012-2014 годов мы развивались в одном сегменте — сегменте пиццерии. Это были пиццерии, известные своими зелеными стенами, дизайном, форматом самообслуживания — то было требование времени: быстро сел, съел, побежал — таков был рынок. Рынок был пустым — потому гостей была просто невероятное количество, и нам надо было их быстро обслуживать.

Собственно, в тот период команда компании FFS (руководит бизнесом торговых марок «Картопляна хата» и Pizza Celentano) была нацелена на развитие. То есть мы открывали, открывали, открывали и не было времени и ресурсов, чтобы заняться переосмыслением бизнеса, его обновлением.

В сети было уже открыто ориентировочно 220 заведений, было покрыто 65 городов в стране. То есть уже дошли до того уровня, когда покрыть рынок в Украине мы могли, а на иностранные рынки в нашем сегменте пиццы выходить достаточно сложно, потому что если говорить о ближайших соседей, — Польша, Венгрия, Молдова — там мировые операторы: Dominos Pizza, Pizza Hut, PapaJohn. Поэтому приняли решение приостановить масштабирования. Был период переосмысления, поставленные обновленные стандарты, началась работа над новым сегментом рынка.

— То есть решили, что вам проще будет развиваться в новых сегментах и ​​форматах. Каких?

— Это ресторан и это фаст-фуд, в смысле качественной кухни, но в формате «to go». Это хорошо сегментируется и в выручке, и в операционных затратах.

У нас львовские корни, поэтому открыли первый экспериментальный ресторан на площади Рынок — в лучшем торговом месте, которое есть во Львове (это было в 2012 году). Локацию искали довольно долго. В бизнесе очень важно первые собственные заведения запускать в статусных классных местах, чтобы они были максимально успешными, потому что это — наша визитная карточка.

Выбирая помещение, мы обращаем внимание, что там было раньше. Это в народе называется «прикормленное место».

Это локации, где занимались торговлей, люди привыкли там оставлять деньги, и это ментальное ощущение там остается. Этот ресторан очень успешно функционирует уже пять лет: туда трудно сейчас попасть, надо зарезервировать столик.

— Что изменили?

— Добавили «ресторанности» в атмосферу, изменили подход к продукту: для приготовления пиццы начали использовать муку, которую завозим из Италии. Привезли менторов — итальянцев, которые передавали нам технологию пиццы, которой в Украине до 2012 года, как ни странно, не было.

Мы еще захотели добавить элементы шоу и научились растягивать тесто в воздухе — это такая «фишка», которую вы когда-то видели в старых итальянских фильмах. Получилось очень здорово, но, откровенно, очень сложно переходить на такие вещи в заведениях, которые разбросаны по всей стране. Началось движение в ресторан — мы затронули этот сегмент. Открылись еще рестораны во Львове, в Ровно, в Киеве. Всего за этот период открылось 14 ресторанов нового формата: 11 — по франшизе и 3 — в собственности компании.

— Вы выпустили тогда на рынок новый франчайзинговый продукт — интересный, но дороже. И как это отразилось на продажах франшизы?

— Чем выше инвестиции, тем сеть растет медленнее — это логика франчайзинга. Мы классный формат, который развивается более на Западе, но потихоньку движемся. Темпы роста небольшие, это 2-3 рестораны в год.

— Для франчайзинговой сети это мало…

— Да, для франчайзера важно иметь количество заведений, тогда есть хорошие контракты от партнеров, хорошие условия сотрудничества. А как только их становится мало, нам надо уменьшить затраты — но мы себе такого позволить не можем, потому что наша компания сейчас на другом этапе.

— Это тот самый второй сегмент, — фаст-фуд, — о котором сказали как о новом этапе?

— Да, надо было «цеплять» простой сегмент — фаст-фуд. Идея родилась еще в 2013-м. А формат открылся в 2017 году. Предварительно провели аудит франчайзингового рынка: тогда в стране активно развивались где три-четыре компании. Это локальные компании «Львовские круассаны», «Хинкальня» (такой хороший трендовый формат, тоже родом из Львова), харьковская сеть Fresh line. Это все средний минус. Они очень существенно в этот период отличались от нас: в них инвестиции были от $30 000 до 40 000 — это под ключ, а формат нашего ресторана стоил от $150 000 до 180 000.

Решение было очень четкое: если развиваться быстро, нам надо иметь формат дешевле, который лучше продается.

И был создан формат Celentano Slice&Coffee — живой, молодежный, простой технологически, заведение легко разместить в небольших помещениях, не нужно много персонала. С брендом, который знают, с продуктом, с которым нас ассоциируют. Но его стоимость существенно снизилась только за счет вышеуказанных потребностей меньших масштабов, качество пиццы здесь осталась такая же, как в формате Ristorante, и в этом наше преимущество.

— Сколько стоит франшиза в таком формате?

Стоимость франшизы такого формата — $30 000 (паушальный взнос — $8000) Slice&Coffee мы можем запустить в помещении от 45 кв. м в торговом центре или проходной зоне с высоким трафиком, чтобы формат «to go» был уместным и нужным.

— Те Slice&Coffee, которые уже открыли, собственные или по франчайзингу?

— Собственно кафе пока так и не запустили, запустили два франчайзинговых — у нас есть очень лояльные к нам франчайзи, которые готовы с нами экспериментировать, идти на риски.
Первое открыли во Львове в ТРЦ King Cross Leopolis в августе, первого сентября состоялось официальное открытие и вручение лицензии франчайзи на заведение. Второе открыли почти сразу после этого в центре Черновцов на улице Университетской.

— Судя по названию Slice&Coffee — это моноформат: кусочек пиццы и кофе. То есть вся фишка в этом? Или в ассортименте есть еще что-то?

— Вообще, идея этого формата может работать в моно- продуктовом режиме — пицца. Но надо всегда давать небольшую альтернативу. Мы дали сэндвичи — самые готовим тесто, сами выпекаем. И еще добавили салаты. Сварили свои натуральные лимонады. А еще в этих заведениях мы дали упор на кофе.

— Сколько планируете открыть Slice&Coffee ближайшее время и где?

— Не будем активно развивать это направление до франчайзинговой выставки в конце ноября, но будем готовить предложение для Киева и крупных городов. В 2018 году планируем открыть по франшизе еще 20 Slice&Coffee.

Скорее всего, паушального взноса будут минимальными для того, чтобы увеличить покрытие новым форматом. И не так важно сейчас заработать на одноразовых платежах, как двигать новый формат и культуру потребления пиццы слайсами.

Идем через фиксацию положительных моментов

— Какие конкурентные преимущества франшизы?

— Главное — это сотрудничество с поставщиками. Мы выгодные контракты для наших партнеров: это входная цена на основные группы товаров — мука, мясо, алкоголь, пиво, молочку, всю группу «соки-воды». Сейчас мы подключаем овощную группу. Благодаря этому получается высокая маржинальность.

Мы предоставляем франчайзи весь маркетинг, обучаем персонал, предоставляем услуги регионального менеджера, осуществляем контроль качества.

К тому же в этой сфере мы несколько иначе работаем. Большинство огромных компаний для того, чтобы удержать стандарты, контролируют франчайзи штрафами. А мы пытаемся прийти и мотивировать. Поэтому мы тратим откровенно большие средства на мотивационные программы для сотрудников франчайзинговых ресторанов: отправляем за границу отдыхать за то, что они классные, устраиваем конкурсы между ними, раз в год награждаем их денежными призами. Идем через фиксацию положительных моментов, а не акцентирование на отрицательных.

— Какие основные риски при запуске такого формата, особенно в маленьких городах?

— В маленьких форматах очень важно иметь надлежащее количество чеков, ибо средний чек небольшой — 100 грн и меньше. Поэтому скорее важна не выручка, а количество чеков. Как только падает количество чеков, сразу падает сумма прибыли. Соответственно, выбирая локации, надо иметь места с высоким пешеходным трафиком.

В маленьких городах существует проблема с необходимыми продуктами. Например, в Ровно моцарелла, прошутто, пармезан, руккола — это уже проблема, которую сейчас можно устранить еще не во всех ресторанах. Поэтому, открывая там пиццерию, мы начали шлифовать меню, искать поставщиков, и это реально затягивает открытие.

— И как вы решили проблему с продуктами?

— Обратились к подрядчикам, которые занимались другими продуктами, чтобы они завозили и дополнительные позиции. Что-то начали завозить сами, наладили собственную логистику.

— Когда доллар прыгнул в три раза, что делали с ценами? Если удерживали, то за счет чего?

— Первое поднятие было заметно, процентов на 20. Это когда был значительный валютный скачок и когда начала проседать маржинальность. В этот период, 2012-15 годах, мы начали сами завозить продукты. Тогда нам пришлось «просесть» в наценке. То есть если, условно, мы имели n-процентов наценки, то эта наценка стала разделена на два, а иногда и на четыре.

Сегодня восстановили наценку. Но все шло с ежеквартальным повышением цен на 5-7%, и за весь период реальные цены выросли. А иначе выжить в тот период было невозможно. Если отслеживать обороты двух предыдущих лет, то они увеличиваются ежегодно на 15%.

— Как отличаются чеки в различных форматах? Что средний чек, туда входит?

— В формате Slice&Coffee мы закладывали очень низкий чек, прогнозировали где-то на уровне 55 гривен. Открытие первых заведений показало, что чек составляет 80-85 гривен. То есть мы предлагали, что потребление будет выглядеть так: кусок пиццы — 35 гривен, плюс напиток. А люди едят иначе: берут салат, кусок пиццы, напиток, или два куска и напиток, панини и напиток, поэтому реально набегает больше.

В формате стандартных пиццерий средний чек сейчас составляет около 150 гривен. В формате ресторана средний чек, в зависимости от города, составляет минимум 220 — максимум 270 гривен. Это очень демократичный средний чек, в который тоже входит пицца, второе блюдо, напиток.

— А сыр где покупаете?

— Рынок сыра в Украине — просто катастрофа. Сейчас мы вышли на производителя, который готов делать для нас моцареллу. Начали с ним работать с октября. А уже сейчас перевели из твердого сыра на эту моцареллу все наши рестораны во Львове — 17 заведений. Они готовят исключительно для нас, потому что мы очень много потребляем сыра.

— Идею основателя Марк Зархина продавать в пиццериях вино с минимальной наценкой удается реализовывать?

— Идея, что закладывалась, направление, в котором мы сейчас движемся были в том, чтобы развить культуру потребления вина в стране. В формате ресторана мы сделали очень интересную, правильно сформированную винную карту. И начали продавать вино с минимальной наценкой, а не зарабатывая на нем.

— А франчайзи такие же правила — вино с минимальной наценкой?

— Да, этот принцип перевели на франчайзинговую сеть также. Пока что не смогли сделать более широкий ассортимент в стандартных пиццериях, поскольку, к сожалению, нет национальных операторов, которые готовы обеспечивать этот винный сегмент. У нас сложная логистика, сложная география в сети — много городов и не все готовы к этому. На данном этапе этот процесс сложно движется из-за отсутствия операторов, которые были бы готовы с нами эту культуру двигать, менять. Но мы нацелены и дальше менять культуру потребления вина.

— Замечаете изменения потребительских настроений в последнее время? Кстати, отток потребителей, который пережили все учреждения, остановился или продолжается?

— Сейчас отток вообще массово продолжается во всем ресторанном бизнесе, особенно в сетевом. В среднем за год мы теряем до 5% клиентов. Мы понимаем, куда они идут — они идут домой. Низкий сегмент пошел домой. Средний остался: чек не уменьшился, просто клиент стал больше заказывать через доставки на дом.

— Что с конкуренцией — выросла?

— Долгое время у нас не было конкуренции. Вообще. Столь огромное доверие к бренду, что только открывалась Pizza Celentano — на этой улице за полгода закрывались соседние пиццерии и рестораны. То есть мы просто перетягивали на себя поток посетителей.

Последние годы для нас были очень сложными. Сеть сейчас сократилась за счет ситуации на Востоке и в Крыму. Мы потеряли около 20%. Также мы пропустили очень интересный момент, когда в Киев зашла сеть Domino’s Pizza. Она начала активно развиваться: за 5 или 6 лет открыла 27 или 28 заведений в Киеве — пиццерии, точки доставки точки по продаже пиццы. А наша киевская сеть сократилась на тех же 28 заведений. Domino’s начал нас выживать.

— Почему не среагировали вовремя?

— Потому что были слабее в стандартах. То есть если брать два сетевых заведения с пиццей, люди идут туда, где стандарты отшлифованы. Domino’s это хорошо понимал и их выход сюда был под жестким контролем стандартов. А у нас это был период перестройки стандартов, то есть мы экспериментировали, искали подходы. Соответственно, гость сделал свой выбор в этот период и состоялся плавный переток. Мы проанализировали географию заведений Domino’s — 4-5 заведений был открыт на месте наших локаций, закрывшихся — на тех же «прикормленных» локациях. Вот так. Пока это только в Киеве, потому что больше ни в одном городе Украине нет сетевого оператора с мировыми стандартами, с мировым именем, а для мережевости это просто один из важнейших факторов.

Поэтому 2018 будет для нас годом жестких стандартов. Возможно, немного поздно, но мы это осознали.

— Влияют ли на вас современные технологии?

— То, что мы сейчас делаем с точки зрения технологического процесса — с 2018 года планируем развивать собственную национальную доставку, сложный процесс, откровенно сложный.

Очень быстро меняется мир. Люди начали заказывать еду с собой, домой, по телефону, через Интернет — как угодно. Поэтому мы сейчас движемся в этом направлении.

— И почему именно сейчас находите ресурсы для этого?

— Опять же — конкуренция. Нас выбивают с рынка. И первый конкурент — та же Domino’s Pizza, работающая в режиме доставки. Знаем, что сеть Pizza Hut, которой пока нет на украинском рынке, сейчас ищет поставщика сыра: пройдет год-два, и они его найдут или запустят собственное производство в Украине, и тогда Pizza Hut появится на национальном уровне.

Зайдет скорее всего русский «До-до пицца» — очень интересный проект Федора Овчинникова. Они еще ждут, но уже закидывают удочки: уже на выставке франчайзинга выставили свое предложение, значит готовятся здесь работать. Причем они себя не позиционируют, как российская сеть — ни в коем случае. Они запускают бизнес в Соединенных Штатах, Китае, Балтии, чтобы подчеркнуть статус международной компании.

Еще одна сеть, которая тоже изъявила желание входить в украинский рынок — это американский Little Caesars Pizza, что имеет 12000 заведений в мире.

Чем больше будет расти экономика в стране, тем быстрее они зайдут к нам. Для нас сейчас очень важно, во-первых, установить жесткие стандарты, во-вторых — подтянуть уровень менеджмента ресторанов. Важно также быстрее менять продукт, предоставлять ему настоящие итальянские вкусы, чтобы росла ценность продукта. Потому что другие сети работают с локальным мукой, а это — ну, откровенно — совсем не тот вкус. Это наше конкурентное преимущество.

— Какие города Украины для вас интересные?

— Для нас сейчас стратегически важен Киев, мы его откровенно проигрываем. И мы это понимаем. Здесь сила бренда, здесь наша репутация, то есть отсюда люди разъезжаются и несут нашу ценность. Также для нас важны еще Львов и Одесса.

— Легче работать в больших городах или в маленьких?

— В маленьких. Там легче сформировать команду, потому что люди больше ценят работу. Нашему формату в маленьких городах легче удивлять людей, потому что они не избалованы выбором ассортимента и разнообразием. Что сложнее — надо держать низкую цену.

— Вы так откровенно рассказываете о ваших планах, не боитесь конкурентов?

— Когда конкуренты нас копируют — это хорошо: они сами не думают, у них нет воображения, они только копируют, а клиент понимает, откуда это все — и мы всегда в топе. Сложнее с конкурентами с мировым именем. Но они задают ускорение, понимание необходимости перемен.

Источник: delo.ua

Читайте также —

Гра в доміно: 10 питань гендиректору Domino’s Pizza в Україні