Полина Кошарная, Master Zoo: Большинство решений инициировала именно команда

Глава наблюдательного совета Master Zoo Полина Кошарная о возобновлении работы в Харькове, релокации сети и принципах управления, позволяющих даже в условиях войны успешно развивать компанию.

По состоянию на 23 февраля сеть Master Zoo насчитывала 101 зоомаркет по всей Украине. На 1 марта к работе вернулось уже 42 магазина, а по состоянию на июль компания пересекла отметку в 100 работающих зоомаркетов во второй раз. Во время вебинара «Антикризисное управление ритейл компанией 2.0», который Ассоциация ритейлеров Украины провела 4 июля, Глава наблюдательного совета Master Zoo Полина Кошарная рассказала о работе компании в первые месяцы войны, результатах релокации действующих магазинов и важных принципах управления бизнесом в сложные времена. RAU выбрала ключевые тезисы из ее выступления.

О начале возобновления работы

Мы вернулись к деятельности в Харькове на второй неделе марта. Первоначально это была операционная работа, инициированная менеджментом. Вообще, большинство решений инициировала именно команда. Я безгранично благодарна всей команде за инициативность и интенсивность принятия решений. Первые недели мы планировали только «сегодня на сегодня». Собирались онлайн утром и вечером в течение двух-трех недель, затем перешли на один раз в день. Встречи были посвящены безопасности людей и безопасности коммерческих процессов, позже уже смогли обсуждать что-то бизнесовое.

Важно, что первые магазины открывали по просьбе волонтеров. Когда стал дефицит пищи для животных, девушки выходили из метро и бомбоубежищ, где они находились, чтобы отгрузить продукцию волонтерам. Затем это уже приобрело более системный характер.

Вопросы на борд (совещание директоров — прим. ред.) мы начали собирать на третью-четвертую неделю войны, когда уже текущие операционные решения были приняты, и менеджмент мог сказать, как он видит дальше среднесрочный план. Сейчас я нахожусь в Украине не меньше недели в месяц и каждый раз ставлю своей целью встречаться с членами борда и членами команды. На август назначена стратегическая сессия для того, чтобы определяться, можем ли уже позволить планировать себе больше, чем на неделю и месяц.

О внутренних коммуникациях

В первые недели войны все маркетинговые бюджеты были поставлены на паузу. Акцент был только на внутренней коммуникации, но и с ней была сложность. К нашему интернет-провайдеру «прилетело», так что мы остались без внутренней сети. Создали себе Telegram-чат, где общались и обменивались новостями.

У нас даже появилась собственная команда, которая помогала людям с поиском жилья для эвакуированных из опасных регионов. Также получали помощь в релокации в Прагу и Польшу от существующих партнеров-поставщиков.

В конце апреля сделали объявление, официально завершающее стадию выживания, что компания переходит в режим восстановления. В следующие недели мы начали планировать и информировать об открытии новых магазинов на западе Украины, делиться фотографиями новых складов, появился реальный экспорт – все это очень помогло с поддержкой боевого духа команды. Есть большая разница: что-то говорить или показывать, что все сделано.

О внешних коммуникациях и интернет-магазине

Почти два месяца интернет-магазин был на паузе из-за того, что до войны он работал с харьковского склада. Мы уже работаем с тремя мультискладами. И понимаем, как важно извещать о том, что мы уже работаем.

Основная коммуникация с внешним миром идет о том, где мы работаем. Я вижу, что поставщики потихоньку восстанавливают рекламные бюджеты. Это оптимистическая тенденция, и я верю, что ситуация будет меняться к лучшему в последующие недели и месяцы.

О дефиците и спросе

Наибольшую разницу в продажах показали сегменты кормов и аксессуаров. В первые дни войны продажи аксессуаров упали до 90%. Когда продажи кормов взлетали, то это был не рост спроса, а подготовка людьми запасов на всякий случай, ведь они не знали, когда купят корм в следующий раз.

Эта большая разница спроса на корма и аксессуары сильно повлияла на поставщиков. Они долго не делали заказы у иностранных дистрибьюторов, и, как следствие, мы наблюдаем дефицит аксессуаров, ведь увидев небольшой спрос или его отсутствие, они не заказали тот сток, который нужен сейчас.

Думаю, что эта цепочка поставок будет выравниваться в следующие несколько недель и в августе мы уже увидим более стабильные и прогнозируемые продажи.

Что касается других сегментов, то пока корма, наполнители и антипаразитные препараты в количестве не падают. В безопасных городах чек значительно вырос, опасных – упал. Из тех регионов, из которых значительное количество людей уехало, каждая третья семья имела домашнего любимца. Но больших животных очень редко увозили. Поэтому многие животные остались, и это не всегда брошены, за многими ухаживают соседи или друзья.

О перемещенных сотрудниках и ментальности украинцев

Причина быстрого масштабирования сети на западе не только в том, что мы видим там большое количество вынужденно перемещенных наших покупателей, но и то, что туда переехало большое количество наших сотрудников с востока. Таким образом, мы и трудоустраиваем своих сотрудников, и находим своих покупателей.

Между регионами немного отличается культура отношения к аксессуарам, которые были не очень популярны на западе Украины. Но в остальном большой разницы в привычках покупателей востока и запада нет.

О выборе торговых точек для возобновления работы

С самого начала безопасность людей была для нас самым важным, поэтому и сейчас можем лишь информировать сотрудников, готовых возобновлять работу того или иного магазина.

В менее безопасных городах, таких как Харьков, мы не открываем часть магазинов из-за того, что две торговые точки, например, находятся в одном районе. Тогда мы принимаем решение, какой из двух магазинов откроем для покупателей. Зачастую это зависит от того, куда проще доехать нашему персоналу. Это принцип, по которому мы работали и в Киеве в марте и даже сейчас в Харькове. В первую очередь – может ли персонал в конкретном месте работать, и тогда мы уже информируем покупателей, какой именно магазин мы открываем.

О заработных платах

Принцип оплаты труда менялся все время. Сначала, открываясь, мы ввели поденную оплату. Так мы работали точно весь март и апрель. В мае перешли на почасовую оплату и уже в июне – на индивидуальную оплату.

От каждого продавца зависит его заработная плата. Продавцам мы не занижали за время войны заработные платы, но в опасных регионах повышали коэффициент.

О сложных решениях и обязательствах

Мы общаемся сейчас в команде о том, что не имеем права снижать качество предлагаемых нами услуг. Дальнейшее развитие закладывает очень крепкий фундамент на будущее. Моя рекомендация для всех: мы не имеем права говорить «у нас война, поэтому у нас продукт или сервис другого качества». Если каждая компания продолжит выполнять свои обязательства, это даст нам мощный фундамент, несмотря на войну и форс-мажоры, сделает нас гораздо крепче.

О делегировании

Делегирование полномочий – возможность отпускать принятие решений на местах. С первых недель войны мы позволяли администраторам на местах заказывать товары у поставщиков, в то время когда раньше требовались согласования, матрицы и прочее. Открываться или не открываться тоже принимали решения на местах. И я считаю, что многое из этого стоит оставить. Происходящая сейчас децентрализация полномочий очень помогает и ускоряет принятие решения.

Читайте также

Ресторатор Дмитрий Борисов: Даже при угрозе ракетных ударов мы продолжаем строить и открывать новые заведения