Николай Чумак, CEO IDNT: Основная конкуренция разворачивается на поле сервиса, а не товара

В ходе RAU workshop «Как увеличить продажи в ритейле» основатель и CEO IDNT Николай Чумак показал на примерах украинских компаний тренды успешных ритейл-концептов, а также рассказал об эволюции сервисных моделей в украинских торговых сетях и как это способствовало их финансовому успеху. RAU выбрала основные месседжи из его выступления.

Клиентский опыт как основа конкуренции

По меньшей мере десять лет почти никто в Украине уже не говорит о желании сделать крутой магазин, который вызвал бы у потребителя невероятные эмоции в процессе покупки. Обычно украинские ритейлеры ставят своей целью улучшение финансовых показателей, например, увеличить выручку на 20%. Конечно, в своих месседжах, в том числе на своих сайтах, розничные компании говорят о лучших мировых практиках и следовании трендам, соблюдению принципов устойчивого развития и т.д. Но без прибыли сеть не сможет реализовать какие-либо лучшие идеи.

Другое дело, как этого можно достичь на практике: привлечь новую аудиторию покупателей, увеличить средний чек или открыть магазины в новых регионах. То есть в любом случае речь идет о бизнесе. Украинский ритейл очень злой, особенно сейчас. Потому не всегда даже в магазине на 1000 кв. м готов отдать 20 кв. м на customer experience (CX). Однако именно лучший опыт совершения покупок в конце концов приводит к тому, что люди покупают больше и возвращаются в магазин снова и снова.

Именно в сфере CX идет настоящая конкуренция, поскольку конкурировать с товаром уже почти невозможно. В некоторых сферах конкуренции уже нет, потому что все участники рынка торгуют, например, примерно одним и тем же набором электроники. Пусть это разные бренды, но со схожими характеристиками.

Каждому ритейлеру – свое улучшение

Когда мы говорим о клиентском опыте, речь не обязательно идет о гостеприимстве и угощении кофе в магазине, или обустройстве детских зон. Конечно, это тоже может быть. Но у каждого ритейлера есть своя специфика работы и, соответственно, свои важные критерии CX. У кого-то это может быть скорость обслуживания, где-то – конфиденциальность, например, в финансовом секторе, а где-то это может быть безопасность. Потому важно правильно понять свои главные преимущества.

Скажем, Нова пошта постоянно пытается улучшить сервис, где главным фактором является скорость обслуживания. Ибо человек хочет поскорее получить свою посылку, а не отдохнуть за кофе или получить вдохновение или новые знания. То есть тут главный критерий – быстрота и производительность. Любая задержка раздражает клиентов, когда нужно искать номер заказа на почте, или ждать на АЗК, пока кто-то выберет себе добавки к кофе или соус для хот-дога, когда другим просто нужно купить горючее и ехать дальше.

Поэтому Нова пошта смогла улучшить сервис за счет приложения, позволяющего просто сканировать в отделении код и сразу получить заказ. Если раньше этот процесс занимал примерно три минуты, то теперь несколько секунд. В результате стали исчезать очереди в отделениях.

Но добиться этого удалось за счет переложения части работы почтового оператора на самого клиента, который должен установить приложение и открыть его на подходе к отделению, чтобы только «пикнуть» смартфоном и получить заказ. То есть человека мотивировали сделать это для увеличения скорости обслуживания. Иначе есть риск потратить больше времени.

Заимствование опыта

Для улучшения опыта покупок следует заимствовать опыт из других отраслей ритейла. Хороший пример – улучшение работы сети аптек. Обычно это небольшая торговая точка, где фактически зона продаж – это стойка с кассой. Да, здесь может быть большой торговый зал (хоть 100 кв. м, хоть 500 кв. м) с подгузниками, минеральной водой, гигиеническими товарами и т.д. Но в аптеку приходят не за этим. Реальный оборот аптеки обеспечивает именно это небольшое прикасовое пространство площадью 10-15 кв. м. Кстати, так же и на АЗК основной заработок сетей дают кофе, хот-доги и продажа топлива, а не большой ассортимент других товаров, которые продаются гораздо дороже, чем в супермаркете.

Кроме того, сам провизор – очень важный (и дорогой, потому что должен долго учиться) человек в аптеке, особенно в украинских реалиях, где поход в аптеку является альтернативой визиту к врачу. Именно провизор формирует выручку аптеки и потому он не должен тратить 80% своего времени на сбор заказа, а квалифицированно предлагать товар. Понятно, что никто не будет ставить дополнительного сборщика заказов, но есть возможность сократить непроизводительную трату времени провизором. Для этого медикаменты разместили в специальных шкафах, позволяющих как в библиотеке быстро находить нужную позицию.

При этом провизор стоит боком, а не спиной к покупателю, и не теряет визуальный контакт, что тоже очень важно. Кстати, аналогичным образом устроены рабочие места в пунктах выдачи Rozetka и в отделениях Нова пошта. Здесь также максимально убрали все, что мешает общению (кассовые мониторы на уровне глаз, разнообразные POS-материалы и реклама производителей лекарств и медицинских изделий). Поскольку реклама является весомой составляющей дохода аптеки, ее перенесли на стенки шкафов с лекарствами. В результате решение, предложенное сети аптек Подорожник, добавило ценности как работе провизора так и улучшило удовлетворение клиента от покупки.

Простота для облегчения входа клиентов-новичков

В торговле узкоспециализированными товарами одна из главных проблем – привлечение новых клиентов, только начинающих погружаться в мир специального оборудования и технологий. Например, в Украине есть сеть Telemart.ua, которая занимается продажей специальных игровых компьютеров для заядлых геймеров. Многие эту продукцию покупают онлайн, поскольку в обычном магазине техники и электроники подобного не найдешь, или там будет далеко не все, что нужно для полного погружения в игру. Соответственно, для увеличения выручки нужно было не просто продавать больше таких устройств, а сделать так, чтобы большее количество потребителей стали настоящими геймерами. То есть объяснить потребителю, зачем покупать компьютер в несколько раз дороже обычного ноутбука или ПК.

И здесь возникает другая проблема спецмагазинов – много сложной информации, которая обычному покупателю поначалу не очень ясна и не очень нужна. А человеку должно стать интересно этим заниматься, чтобы постепенно двигаться дальше. Потому всю продукцию разбили на категории для разных потребителей: от начинающих до экспертов. Соответственно, на начальных уровнях техника для игры стоит на уровне обычных моделей компьютеров и не отпугивает ценой потенциальных клиентов. А впоследствии приобретенную машину можно развивать путём апгрейда, потому что такой сервис тоже здесь предоставляется. Что очень похоже на переход на новый уровень в игре. Это хорошо работает в типичных ситуациях, когда родители хотят подарить ребенку-подростку компьютер для игры и не готовы платить сразу, скажем 80 000 грн.

Создание гибридных форматов

Еще один пример того, как на маленькой торговой площади сделать что-нибудь интересное для потребителя. Так, сеть М’ясомаркет фактически превращается в магазин у дома по своей сути бизнес-модели. Хотя МХП и говорит о трансформации в кулинарную компанию и иногда открывает рядом Döner Маркет, образуя гибрид магазина и заведения HoReCa. Но в нише таких маркетов очень небольшой размер среднего чека, поскольку люди воспринимают такие магазины как место для «докупки», а не основной покупки. То есть, пиво, сигареты, сладости и еще какие-то мелочи.

М’ясомаркет как розничная сеть вертикально-интегрированной компании по производству курятины, помогает покупателю выстроить всю систему питания вокруг своего продукта и другого мяса в ассортименте. Это очень удачная модель магазина, создающего предложение, в котором есть ежедневная потребность. Что особенно уместно в то время, когда украинский потребитель меняет свои привычки и начинает ходить в магазин чуть ли не каждый день. Поскольку человек не хочет думать, что он будет есть завтра, а готов купить после работы что-нибудь «свеженькое» сегодня на ужин.

Трансформация сервисной модели

Поскольку теперь основная конкуренция разворачивается на поле сервиса, а не собственно товара, простого наличия продавца-консультанта уже недостаточно. Так, многие компании заявляют о лучшем обслуживании, чем у конкурентов, но не всегда эти слова соответствуют реалиям. Сервисная модель ритейла – это план того, как магазин обслуживает клиента. В отличие от бизнес-модели, которая показывает, как зарабатывать деньги. Сейчас многие сервисные компании (почтовые операторы, медицинские лаборатории, банки и т.п.) сосредоточены именно на совершенствовании своей сервисной модели.

Однако в любом случае прежде всего речь идет о двух вещах: персонале и пространстве. Поэтому нужно понимать, как именно меняется работа персонала, например, в шоу-руме и как реорганизуется пространство в соответствии с планом обслуживания. Скажем, не ставить при входе в заведение молодого и неопытного (да еще часто слабо мотивированного) работника для встречи клиентов, а ввести функцию welcome-менеджера, которую по очереди будут выполнять все работники магазина.

Чтобы лучше понять, что сработает, а что нет – стоит прямо на локации провести практический эксперимент, потому что никакие консультации и теоретические расчеты не дадут желаемого эффекта. Конечно, любое изменение сервисной модели должно нести дополнительные выгоды клиенту, иначе все не имеет смысла.