30.04.2019 09:00
667
Ukrainian Retail AssociationОснователи одного из самых популярных ресторанных холдингов Украины рассказали о создании бизнеса и своем первом миллионе, философии ресторанного дела и бизнес-партнерства, а также развитии за рубежом и причинах неудачи в Польше.
!FEST — сеть креативных ресторанов и проектов с оригинальными концепциями, была создана в 2007 году во Львове. Учредители холдинга — Андрей Худо, Юрий Назарук и Дмитрий Герасимов. Первым заведением сети стал летний ресторан У Дианы. Сразу после его открытия началась работа над Криївкой, которую за первый месяц работы посетило более 50 000 гостей. Кроме того, сети !FEST принадлежат такие заведения, как Театр пива Правда, Пьяная вишня, Реберня под Арсеналом, Львовская копальня кофе, Львовская Майстерня Шоколаду, Мазох-cafe и другие. Также !FEST занимается различными культурными и социальными проектами, в частности — книжным издательством. Развивает типографию Издательство Старого Лева, которое выдает креативные книги для детей.
В интервью проекту Big Money Андрей Худо и Юрий Назарук рассказали о создании бизнеса и его философии, развитии компании и первом миллионе, ключевых бизнес-показателях и диверсификации рисков, а также экспансии за рубеж и неудаче в Польше. RAU публикует наиболее интересные тезисы материала.
Сошлись трое разных людей с целью сделать Львов лучше. И бизнес. И дарить людям эмоции. Получилась правильная конвертация. Ключевая история — мы поделились тем, чем мы радуемся. Мы все проекты делали для себя. Если бы мы не делали для себя, мы бы занимались просто маркетингом. Всегда, даже во время тренингов с работниками, объясняю, что любой ресторан — это так, как у тебя дома. Когда ты кого-то приглашаешь, ты делишься. Ты впускаешь в свое интимное пространство.
Мы начинали с Криївки. Она была не маленькая, имела изначально более 200 кв. м. Но попала в нишу, в которой ресторанов и пунктов общественного питания было очень много, но все продавали еду. А мы продаем эмоцию. Когда ты искренне делишься эмоцией, деньги всегда придут.
Главное слово в миссии нашей компании — создавать пространство положительных эмоций и впечатлений. Делать себя, город и страну лучше.
Рестораны и пространства, которые мы делаем, — штука эмоциональная: ты отдаешь, и тебе отдают. Когда эмоция исчезает внутри, когда ты энергию не можешь отдать, это очень ощутимо.
У нас принцип такой, что в каждый бизнес-проект ты должен положить свои деньги. Тогда ты несешь ответственность соразмерно, ты положил сумму, которую нужно отдать. Ты провалился, ты будешь отдавать.
Первый раз, когда открывали все рестораны, начали расти, мы инвестировали все деньги. Мы были в такой гонке 2,5 месяца — открытие ресторана, все деньги реинвестируем, банковские кредиты. Количество людей во Львове растет, бизнес растет, все окей. 2009 год, вечером звонок, говорят: «Ребята, во Львове эпидемия пневмонии. Люди не выходят на улицы. В ресторанах — ноль людей». Мы думали, что нас разводят. На второй день у нас умирает бармен. И мы понимаем — катастрофа, закрываем почти на месяц рестораны. Нам не из чего платить. Ну реально, было бы еще три недели, пришлось бы объявить банкротство. В этот момент мы поняли, что должны заниматься чем-то другим, диверсифицировать бизнес. Начали открывать розничные магазины.
Управленческий вывод для молодых людей — ставьте себе временную точку, к которой вы деретесь и боретесь. В ту точку принимайте решение.
Если решаете закрываться, так и делайте. Имейте волю закрыть это, перевернуть страницу и двигаться дальше. Мы не определили свою точку, потянули это дальше и нарастили убытки.
Мы равноценны, всегда общаемся. Когда у тебя есть достаточно коммуникации, ты всегда в общении, будешь всегда находить какой-то компромисс и решение. Мы ни разу не ссорились. Мы дискутируем, но не ссоримся. Мы ни разу не голосовали, ни за одно решение за 12 лет.
Холдинг эмоций Fest — это партнерство трех человек. Это невозможно продать или оставить кому-то. Тогда это будет совсем другая компания. Нас на самом деле гораздо больше чем три, потому что у нас много мультипартнерств, мы фактически формируем другие бизнесы.
Когда мы инвестировали в Криївку, тогда это были для нас агрессивные деньги. Это было, наверное тысяч 500. Тогда нам не хватило денег, потому что ошиблись в инвестиции.
Мы взяли потребительские кредиты, доложили в Криївку и открыли ее. Тогда были потрясены тем, насколько она начала генерировать кэш с первого месяца. Поняв, что попали на золотую жилу, я пошел сразу в банк добирать деньги — примерно еще полмиллиона долларов.
Мы реинвестировали свои деньги. Заняли в банке, инвестировали деньги дополнительно в банковскую ссуду, быстрая окупаемость была и начали открывать Мазох-кафе, Галицко-жидовская кнайпа, Гасова лямпа. Открывали по два ресторана в квартал. Мы быстро открыли 6-7 ресторанов нашей сети. Когда достигли этого количества, заработали первый миллион.
Мы не нанимали аниматоров, когда открывали Реберню. На самом деле, этот ресторан, если честно говорить с точки зрения построения бизнеса, нам очень тяжело дался. Мы два с половиной года переформатировали это помещение для того, чтобы прийти к Реберне. Но для меня лично, очередь в ресторан — лучшее подтверждение успешного формата. Потому что люди приходят и голосуют деньгами, при том, еще и ждут три часа, чтобы зайти и проголосовать деньгами.
В Реберне мы всегда рассчитываем на очереди и на заполненный зал. В зависимости от дня может быть от 500 до 1000 чеков. Один чек может быть от 400 грн с алкоголем.
Майстерня Шоколаду представлена в 48 городах Украины. И две в Баку. Что такое франшиза? Люди фактически покупают успешную бизнес-модель, которая дает им быструю окупаемость. Такие как Пьяная вишня например. Людям интересно заняться своим бизнесом, они имеют готовую бизнес-модель. Мы даем им поддержку, почему бы не инвестировать? Я думаю, это очень успешные факторы для бизнеса.
Мы бюджетируемся ежегодно. Это целый процесс по каждому ресторану. Конечно, главное — заложить правильные предположения. По росту, потом мы закладываем основные предположения при затратах, какой фудкост должен быть в ресторанах. Какой процент зарплат должен быть в ресторане. Коммуналка растет время от времени. И приходим к EBITDA. Фактически, я постоянно смотрю на абсолютную EBITDA и в процентном соотношении EBITDA к выручке. Если она резко падает, это уже сигнал. И по продажам, если есть падение, то это уже сигнал, что ресторан нездоров.
Смотрим и EBITDA к долгу, хотя она у нас не такая большая. Сейчас пытаемся все финансировать из своих денег. Хотя стараемся проекты финансировать 50/50. На 50% берем банковский капитал, для того, чтобы чувствовать еще одного партнера, который следит за рисками в проекте. Для меня это ценно. Хотя ты платишь ему проценты и не маленькие.
Мы начинали с локальной компании во Львове, стали лидером ресторанного рынка во Львове. Затем ставили себе цель охватить Украину, стать национальным игроком. Львовская Майстерня Шоколаду фактически достигла национального покрытия. Следующая цель — выйти за пределы Украины с успешным бизнесом, с успешной бизнес моделью. Сейчас по каждому бизнесу мы проводим стратегические сессии. Поняли, что Европа — не тот рынок, на котором можем выстрелить. Смотрим на постсоветское пространство, на Азию. Конкретно сказать, сколько точек откроем за границей, не можем, потому что успешная бизнес-модель, пока работает только в Баку — по нашему шоколаду.
У нас был негативный опыт инвестирования в шоколадный бизнес в Польше. Мы ошиблись в бизнес-модели. Очень упростили восприятие Кракова, как рынка, сравнили его со Львовом.
Во Львове 2 млн туристов, а в Кракове — 12 млн. Мы полностью перенесли туда львовскую модель. Мы взяли огромное помещение в аренду 550 кв. м на центральной площади. Оно стоило тогда $33 000 в месяц. Чтобы заработать по крайней мере эти деньги чистыми и отдать за аренду, оборот должен быть большим. Это было сложно. Потребитель там не такой как во Львове, он более рационален. Это тоже было причиной.
По материалам: Big Money
Читайте также —
Львовская легенда: как выглядит креативный городок Холдинга эмоций «!FEST» (фоторепортаж)
68
38
39
