Игорь Чернов, Спортмастер Украина: Как сохранить прибыль в кризис, сократив издержки

Генеральный директор Спортмастер Украина Игорь Чернов о Lean production, выживании в жестких кризисах, оптимизации затрат и диджитализации.

Читайте українською

Специально для CEO Club Игорь Чернов рассказал о том, как Спортмастер Украина внедрил успешные проекты по оптимизации затрат, управлению закупками и пришел к Lean production, а также какие бенефиты это принесло бизнесу. RAU публикует сокращенную версию материала.

О системе Lean production

Прежде всего Lean — это философия, которая формирует идеи, влияющие на системные процессы. Это способ убрать все лишнее. Существует несколько переводов термина Lean production, один из них «бережливое производство», также «экономное, поджарое, без расточительства производство». В моем понимании, термин Lean можно сравнить с породистым тренированным скакуном без грамма лишнего веса, который достигает в своем забеге поставленной цели самым эффективным способом.

Главное в Lean — это включенность всех участников, в том числе поставщиков, в процесс и желание донести созданную ценность до конечного покупателя. Все должны быть одинаково настроены, работать между собой слаженно, по принципам бережливого производства, без излишней бюрократии и ненужных действий.

Существует много споров о том, является ли Lean только японской системой и может ли она быть применена в любой другой стране.

Мое мнение: сама философия Lean, то есть «убрать лишнее», может работать в любой компании и в любой стране. Инструментарий, которым достигается эта цель, может быть разным.

Об оптимизации затрат

В 2012 году в Спортмастер Украина мы запустили успешный проект по оптимизации затрат и управлению закупками. И когда в 2014-м наступил серьезный кризис, руководство компании предложило мне вернуться и расширить этот проект с двух закупочных категорий на всю компанию, став СЕО. У меня всегда были хорошие воспоминания о работе в Спортмастер Украина, так что я согласился.

Мы сразу начали серьезную работу по управлению товарными потоками и убрали из ассортимента, которым мы торгуем, товары с излишними функциями. Например, кроссовки с мелькающими лампочками или самозавязывающимися шнурками. Такие товары за счет дополнительных фишек имели себестоимость, которая на тот момент была слишком высокой для рынка и покупателя.

Были оставлены товары с основными характеристиками: надежность, износостойкость, удобство и т. д. Так мы предоставили конечному покупателю те цены, которые он мог себе позволить. Мы эффективно поработали над этим вопросом, и наш клиент очень хорошо отреагировал.

О выживании в жесткий кризис

Во время кризиса никто не понимал, какими будут цены на рынке завтра, сколько будут стоить услуги и как изменится прейскурант. Мы провели анализ операционных/косвенных/нетоварных затрат и, соответственно, закупочной деятельности. Важной составляющей является сам предмет закупки с точки зрения его характеристик и свойств. Можно купить автомобиль на литых дисках, с люком, полноценным запасным колесом, автоматическими подъемниками и т. д. Это будет стоить определенных денег.

Но можно купить автомобиль этого же производителя базовой комплектации, и разница в цене составит, скажем, 30%. Главная функция остается той же — перевозка людей, но при этом немного страдает комфорт. Зато разница на выходе — 30%.

Мы определили, что практически во всех элементах наших нетоварных закупок под операционные нужды компании можно найти продукцию или услуги с базовым набором технических характеристик. Ведь когда наступает жесткий кризис и нужно говорить о выживаемости, то, как говорится, не до жиру. Но основную функцию нужно выполнять. Так что мы сжали наши закупки до определенного, притом достаточно комфортного уровня.

О Cost Cutting и чистой прибыли

Определившись с услугами и предметами закупки, мы задумались о квотированиях. Мы уменьшили закупки пропорционально сокращению бизнеса и нашим потребностям в тот период. Теперь возникает третий момент — нужно получить с рынка справедливую/минимальную цену. Получив ее, мы замкнули круг.

То, что мы сделали, называется Cost Cutting. Cost Cutting — это обрезание затрат до нужного бюджета. Здесь мы сражаемся за то, чтобы сократить затраты на закупки всеми возможными справедливыми способами: упростив продукт, закупая нужное количество продукции по лучшей цене, которая есть на рынке.

Проработав так два года, мы очень серьезно сократили бюджет закупок. В результате нам удалось чистой прибыли в валютном измерении получить столько же, сколько было до кризиса. То есть курс вырос втрое, а чистая прибыль в абсолютном значении в 2014–15 годах осталась прежней, докризисной. Я считаю это серьезным достижением.

О Cost Reduction и получении оптимальной цены от поставщиков

В конце 2015 года мы уже четко управляли всеми затратами и понимали, что нам нужно закупать, какие характеристики и свойства должны быть у нетоварной продукции. Теперь нам нужно было двигаться дальше. Мы занялись так званым Cost Reduction. Чем он отличается от Cost Cutting?

Cost Cutting — это сокращение бюджета закупок. Cost Reduction — это получение благоприятной цены под необходимое количество продукции или объема предоставляемых услуг со свойствами, которые нас удовлетворяют.

Мы начали взаимодействовать с рынком через тендерные процедуры и получали максимально справедливые цены. Это та цена, которую может предоставить поставщик услуг или продукции под наш бренд, объемы закупок и платежеспособность, соревнуясь в конкурентном сравнении с другими участниками тендеров.

Чтобы получить справедливые цены, мы не давили на поставщиков и не устраивали жестких торгов на понижение. Мы заключали долгосрочный договор, который позволяет поставщику иметь прибыль и зарабатывать, а мы получаем необходимую нам продукцию или услуги по оптимальной цене.

Об электронной тендерной системе

Когда мы начали работать по Cost Cutting, мы часто запрашивали цены у рынка. Тогда, во время кризиса, они могли поменяться раз в квартал или даже два раза в месяц. Стало понятно, что нужно искать партнера или самим создавать программный продукт, который бы осуществлял электронные тендерные процедуры. Электронные тендерные процедуры должны были быть автоматизированными, удобными и для поставщика, и для нас.

Раньше закупщики Спортмастер Украина делали запросы с помощью электронной почты и таблиц Excel, очень много времени тратя на взаимодействие с поставщиками: их поиск, рассылку писем, упорядочивание таблиц, форм и прейскурантов. Это было неэффективно.

В итоге мы остановились на платформе OpExMan. Это очень простой и гибкий продукт, который можно быстро изучить любому сотруднику офиса, некоторые говорят, что он проще Excel. Благодаря облачному решению можно вести отношения с поставщиками в любом месте и в любое время, значительно ускоряя тендерные процедуры. В результате вся работа по подготовке процессов осуществляется очень оперативно.

О выборе поставщиков и работе с системой  OpExMan

Выбор поставщиков поделен на два основных блока:

• Первый — это неценовой блок, который позволяет определить неценовые критерии выбора поставщиков, КВИП (Критерий Выбора Идеального Поставщика). Тут может учитываться принцип территориальности, наличие производственных мощностей, отзывы, наличие диспетчеров, индивидуального закрепленного менеджера, отсрочка платежа, уровень сервиса, качество продукции, и т. д. — все критерии, которые нужны под те или иные закупки.
• Второй блок — ценовой. После внесения тендерного задания закупщиком в OpExMan, поставщики, зайдя в систему, четко видят наш запрос: нужные характеристики позиций и объем закупки. Напротив каждой из них они указывают ту цену, за которую готовы поставить эту продукцию.

Система OpExMan показывает закупщикам в режиме онлайн активность всех участников и полноту заполнения ими тендерной заявки в процентном соотношении. Система рейтингует участников тендера по мере закрытия ими всех позиций тендерной заявки. Как только поставщики заполнили ее на 100%, система автоматически делает сравнение цен и неценовых критериев, показывая лидеров. Например, если заполнило двое поставщиков, то они сразу же видят, кто из двоих впереди.

а основе этих данных тендерная комиссия или закупщик, в зависимости от того, кому какие даны полномочия, делает выбор победителя. После этого — подписывает договора и размещает заявки на поставку.

Мы пользуемся этой системой больше года и перевели на нее все наши закупочные категории. Наши операционные затраты и взаимоотношения с рынком сейчас идут только через систему OpExMan.

Вся база поставщиков рынка и участников тендеров сохраняется. История технических заданий сохраняется, и даже при смене закупщика новому легко разобраться и провести тендер по имеющимся шаблонам. История цен текущих закупок и предложения участников тендера позволяют проводить анализ справедливости предложений в сравнении с изменениями цен на рынке, тем самым выявляя экономию.

О типах процессов, влияющих на удовлетворенность клиентов

Внедрив все эти шаги, мы поняли, что пора переходить на следующий этап. Изучая литературу, мы наткнулись на Toyota Production System, а также пообщались с организациями, которые в Украине изучают и занимаются Lean production. Согласно классике Toyota Production System, нужно было определиться с ключевыми ценностями, которые мы несем покупателям.

После анализа мы определили два типа процессов, которые влияют на удовлетворенность наших клиентов.

1. Стратегический — это выбор города, определение в нем наилучшего ТРЦ для магазина, выбор формата (площадь, конфигурация, соседи на этаже и сам этаж) работы торговой точки, наилучшего типа торгового оборудования для осуществления продаж, условной внутренней географии торговых категорий в зале и т. д.

Таким же образом определяется товарная стратегия. Особенность товаров для спорта — это сезонность. Мы должны наперед спланировать нашу продуктовую линейку и разместить заявку на изготовление продукции на производстве за девять месяцев до начала нужного нам сезона.

2. Операционный — это комфорт и удобство торговой точки для покупателя, пересечение торгового центра с нашей аудиторией, оформление торговой точки адекватно сезону, с учетом новых коллекций или сезонных распродаж и т. д.

Про малый операционный круг

Магазин должен быть картинкой. Когда есть картинка, возникает желание зайти и совершить покупку. Но и сам поиск товара должен быть удобным и комфортным. Все должно быть оформлено всевозможными указателями и информационными таблицами. Как правило, наш покупатель выбирает товар по назначению. Поэтому у нас есть целевые расположения товарных групп, таким образом, чтобы клиент мог без лишних движений по залу сделать покупки в одной зоне.

В магазине есть элемент дорожки, который показывает основной круг движения. Каждый день он должен меняться в зависимости от сезона и погоды, а также доставленного товара и размещения новых акций и т. д. Вся эта деятельность внутри магазина для удобства покупателя — так называемый малый операционный круг.

Плюс к этому чистота, комфорт, температурный режим, хорошее освещение и обученный персонал — это все определенная ценность. Для того, чтобы это работало, все должно происходить Just In Time. В какой бы момент покупатель не пришел в магазин, там должен быть товар, продавец, все аккуратно выложено и понятно, какие сейчас акции в магазине.

Lean management позволяет это сделать. Осознавая ценность, мы начинаем выстраивать всю жизнедеятельность компании таким образом, чтобы она была представлена покупателю в приближенном к идеальному виду.

О важности отстройки офисных процессов

Первое, с чего мы решили начать Lean, — это не магазины или торговые точки, а процессы в офисе. Мой опыт работы с крупными компаниями говорит, что если офисные процессы оперативно не работают, то в торговых точках ничего позитивного в длительной перспективе не произойдет.

Например, если договорные отношения и платежи из-за бюрократии не осуществляются своевременно, и поставщик не получает денежных средств за выполненную работу в срок по договору, то качество его работы вначале страдает, а потом он может практически отказаться от выполнения услуг. Но при этом, как правило, в крупных компаниях всегда есть средства для оплаты таких услуг, как ремонт кондиционера, оплата клининга, ремонт ламп освещения, мелкий ремонт магазина.

Мы же это видим так. Если поставщик своевременно не получает оплату за выполненную работу, то в следующий раз он выбирает другую компанию, а к нам приезжает во вторую очередь. Из-за этого в торговом зале возникает неуютная обстановка, жара, покупателю некомфортно мерять вещи.

Влияет ли это на удовлетворенность наших клиентов? Конечно. Влияет ли это на продажи? Однозначно.

О диджитализации

Покупатели жалуются на некомфортную обстановку персоналу. В результате возникает конфликт и среди работников магазина. Они оказывают давление на директора торговой точки, он же может давить на персонал. Директор не всегда может справиться с этой ситуацией, и бывают случаи, когда он увольняется.

Наша статистика говорит следующее. Если это происходит, то нам нужно шесть месяцев, чтобы найти полноценную замену директора магазина, два месяца — поиск и четыре -обучение. За этот период продажи торговой точки падают до 20% — огромные деньги.

Что спасает? Спасает Lean management. Мы переводим все договорные отношения и платежи в такое русло, которое позволяет минимизировать описанную ситуацию. Вместо этого они направлены только на постоянное улучшение комфорта и сервиса. Казалось бы, это простые и понятные вещи. Но мы, как и многие другие компании, долгое время относились к ним неким штатным образом.

Как убрать бюрократию, но не потерять управляемость компанией? Это диджитализация. Все процессы должны быть переведены в электронную форму взаимоотношений как внутри компании, так и со внешними контрагентами. В частности, электронные платежи и все, что связано с их прохождением и утверждением внутри компании.

О работе с поставщиками и электронной цифровой подписи

Очень важно отладить отношения с поставщиками, которые оказывают услуги. Иначе мы никогда не наведем порядок и не создадим условия для той ценности, которую хотел бы видеть наш покупатель.

Для этого мы проводим тендеры через ОpExMan, а после работаем с 1С: Закупки. Туда мы заливаем прейскурант после проведения тендерной процедуры и осуществляем заявки. Из этих значений мы в последующем формируем первичные документы, а поставщик — счет.

Сейчас мы перешли к тому, что по ряду категорий у наших поставщиков есть личные кабинеты. Когда мы размещаем заявку, они ее видят в своем личном кабинете. После их подтверждения автоматически формируется необходимый пакет электронных документов. Это позволяет избежать ошибок и повторных пересылок бумажных копий.

Еще один пример нашего внедрения Lean — это электронная цифровая подпись, которую мы используем при взаимодействии с грузоперевозками. Все заявки, которые получает перевозчик, он тут же подтверждает электронной цифровой подписью, что и становится дополнительным соглашением к основному договору и его обязательствами выполнения. Подтвержденные им цифры становятся суммой счета для нас и попадают в акт выполненных работ.

О предотвращении потерь

В нашем случае потери — это воровство, в том числе и внутреннее. Его обязаны предотвращать контролеры в торговом зале, но после анализа мы убедились, что они в небольшой мере влияют на потери. И мы просто их убрали.

Зато мы четко осознали следующий момент: если продавец выполняет весь набор своих функциональных обязанностей, связанных с обслуживанием покупателей в торговом зале, то он уже на 70–80% выполняет функцию контроля за потерями.

Что имеется в виду. Когда покупатель входит в зал, его приветствует один или несколько продавцов, обозначив, что они обратили внимание на вошедшего. Так клиент понимает, что он всегда может обратиться к консультанту за помощью. Но если он злоумышленник, то знает, что за ним постоянно наблюдают.

Как правило, мы знаем зоны, где осуществляется воровство. Что такое воровство? Это снятие специальных средств (бейджей) с товара для исключения возможности определения момента выноса товара вором. Где это чаще всего происходит? Самая горячая зона — примерочная.

Риск можно минимизировать, если проконтролировать, сколько вещей человек заносит в примерочную. Но с другой стороны, комфортнее, когда продавец доносит товары до примерочной. Это обслуживание. Но вместе с тем так же он может посчитать количество вещей, которое находится вне зоны его видимости. А это минимизирует потери.

Второй важный момент — ежедневный пересчет тех зон, где находится максимально востребованный товар. Те товары, которые пользуются повышенным спросом у покупателей, интересуют и воров. Ведь, как правило, вещи воруют для перепродажи. Эти зоны мы подсвечиваем дополнительными камерами, но и пересчет тоже важен.

Что такое пересчет? С одной стороны, это процесс предотвращения потерь. С другой — понимание того, что весь товар выставлен в зале согласно с планограммой. Если он выставлен, то это создает комфорт для покупателей. Если мы его пересчитали, то мы понимаем, есть товар или нет.

Минимизировав потери, мы полностью взяли на себя возможные убытки от них. Если раньше персонал платил какой-то процент в случае недостачи, то сейчас мы уже больше года работаем как компания, в которой персонал не участвует в компенсации потерь, если кто-то лично не нанес какой-то ущерб. Персональную ответственность никто не отменял, но остальных людей мы не демотивируем урезанием бонусной части.

Предотвращение потерь — это маленький Lean-проект, который оказался очень успешным. В конечном итоге все участники поняли, что мы им сказали: «Ребята, мы не видим в вас воров. Компания берет на себя эту ответственность. Она отработала технологии и процессы таким образом, чтобы вы, работая в торговом зале, не переживали об удержании бонусной части».

Источник: CEO Club

Читайте также —

Генеральний директор Спортмастер Україна: Готуємося до ребрендингу в 2018 році