Георгий Шейко, Космо: В мире очень мало людей, которые плюют в спину в ответ на добро

Генеральный директор сети магазинов Космо о внедрении теории ограничений систем в работу компании, результатах и преимуществах этого шага, а также понимании своего клиента, постоянном росте и реалиях ведения бизнеса в XXI веке.

Читайте українською

Генеральный директор ООО «Суматра-Лтд» Георгий Шейко выступил на Форуме бизнес и IT-лидеров, организованном компанией Terrasoft. Во время публичного интервью на сцене топ-менеджер, работающий в компании с 2010 года и возглавляющий ее с 2013-го, рассказал о трансформации бизнеса и системы управления в соответствии с теорией ограничений систем (ТОС). Что из этого вышло – в материале, подготовленном редакцией RAU по итогам интервью.

— В 2010-11 годах компания была на пороге значительных изменения. Вы внедрили в своей работе ТОС – теорию ограничений систем. Какие ключевые изменения были реализованы в соответствии с этой системой и какое влияние это оказало на вашего клиента и сам продукт?

— Наверное, стоит начать с последнего вопроса. В первую очередь, компания разобралась с самим продуктом. Сейчас мы четко понимаем, что продуктом является магазин со всеми его составляющими. Каждый отдельный магазин – это продукт, а набор этих продуктов – это наша сеть. Что касается клиента, то мы разобрались не только в том, какой у него возраст, пол и т.д. Мы полностью разобрались в том, чем он живет. Мы знаем, что 85% наших клиентов – женщины. У всех есть какие-то заботы и роли, которые они выполняют. Мы условно разделили эти роли на две категории:

• роль «принцесса» подразумевает, что женщина хочет хорошо выглядеть, быть красивой и любимой;
• роль «семейная» подразумевает, что женщина также является мамой, женой, дочкой и т.д.

Исходя из этих двух ключевых ролей, нашим покупателям в магазине необходим определенный набор продуктов – одна часть для себя, вторая — для семьи. Кроме того, мы понимаем, что у большинства женщин очень плотный график и задача магазина – подстроиться под него.

После того, как мы изучили своего клиента, то начали применять теорию ограничений систем в основных функциях бизнеса – логистике, категорийном менеджменте, ценообразовании, маркетинге и других.

Сама теория ограничений систем — достаточно уникальная технология, которая опирается на простые постулаты, но кардинально меняет подход как к клиенту, так и к сотруднику или партнеру. К примеру, среди таких постулатов: «плохих людей нет», «неразрешимых конфликтов не бывает», «компромисс – это не выход» и так далее. Внедрение системы трансформировало компанию и дало ей возможность двигаться по четким и понятным технологическим цепям. При этом ТОС рассматривает всю компанию как единую цепь взаимодействия с клиентом: от службы маркетинга до полки магазина.

— То есть теория сфокусирована не только на определенных функциональных процессах, это еще и определенная философия. Каким образом она влияет на корпоративную культуру и какой эффект получили от ее внедрения?

— Для примера, давайте возьмем один из аспектов ТОС, который можно отнести к философскому – «плохих людей нет». Если вы полностью осознаете этот постулат, то каждое совещание или встреча с сотрудником по какой-то проблеме, начинается не с выяснения вопроса «Кто виноват?», а с обсуждения объективной ситуации – «Что на самом деле произошло?» При этом каждый сотрудник нашей компании понимает, что он никоим образом не будет наказан за ошибку.

У нас в компании депремирования или штрафов нет вообще, потому что это сковывает людей. Мы же хотим творить и создавать технологические цепи, которые будут понятны покупателю на уровне интуиции.

Ведь у нас нет персональных продаж, есть лишь «немые продавцы» — полки, пос-материалы и товары внутри магазинов.

— Какие принципы вы применяли для того, чтобы работать с ориентацией на клиента? По каким критериями выбираете клиента, как фокусируетесь на нем?

— Не мы выбираем клиента, а клиент выбирает нас. С моей точки зрения, чтобы клиент выбирал нас постоянно, в нашем магазине он должен получать положительные эмоции: от того, что его окружает, что он видит и что покупает. Если у клиента есть положительные эмоции, то начинает расти лояльность. И здесь можно вернуться к ранее сказанному. Когда мы понимаем, что у женщины загруженный день, она и мама, и жена, и сестра, и сотрудник какой-то компании, что у нее очень мало времени, то наша основная задача сделать так, чтобы в магазине она быстро нашла необходимый товар и быстро его приобрела.

— Как вы работаете с обратной связью от потребителя?

— На основе принципов ТОС мы создали систему, которая находится в ведении службы маркетинга. Она подразумевает, что раз в полгода мы общаемся с покупателями ключевых drogerie-сетей — не только Космо, но партнеров по рынку – Eva, Watsons, Prostor. После сбора данных собираются все коммерческие подразделения, и мы разбираемся: что сделали не так, почему покупатель так воспринял то или иное решение, что мы можем с этим сделать и что мы должны сделать. В первую очередь смотрим не на следствие, а на причину, устраняем ее и отслеживаем результат уже в следующем исследовании.

— Что считаете наиболее успешным в трансформации компании, где достигли самого лучшего результата?

— Знаю, что мы в первой десятке в Украине по размеру сети, но какое точно место не скажу, так как не придаем этому особого значения.

Однако все, что касается оборота с квадратного метра, оборота с торговой площади, продаж на человека для нас важно. И наша компания по-прежнему занимает лидерующие позиции по этим показателям.

Более того, в Космо существуют годовые бонусы, которые выплачиваются сотрудникам по итогам года в случае выполнения запланированного бюджета. Так вот с 2013-го по 2018-й все сотрудники ежегодно получают эти бонусы, так как компания перевыполняет все намеченные планы. Это говорит о том, что и сотрудники, и клиенты очень хорошо относятся к компании.

— Вы не используете депремирование, выплачиваете бонусы, достаточно результативны в своей сети. Какая при этом текучка кадров в компании?

— В центральном офисе по итогам 2018 года текучка кадров была чуть больше 1%, то есть ее практически нет. Многие сотрудники остаются с нами 6, 8, и более лет. При этом, для меня всегда важно, куда человек уходит. И очень радует, что часто наши руководители отделов занимают директорские должности в других компаниях.

— Судя по вашему рассказу, работать в Космо очень комфортно. Как при этом не застрять в зоне комфорта? Что вы делаете для того, чтобы компания постоянно двигалась дальше?

— Возможно, мой ответ вас удивит, но мне ничего не нужно делать для того, чтобы компания двигалась дальше. Мы просто не ставим сотрудников в положение, когда они должны отчитаться за опоздание. Поймите, на самом деле плохих людей нет: нет сотрудников, которые хотят навредить компании, обидеть покупателя или оскорбить генерального директора и опоздать на совещание. У каждого могут быть какие-то причины, и нужно разбираться именно с ними. Поэтому мы всегда идем навстречу сотрудникам. Простой пример: недавно бухгалтерия попросила сделать короткий день в пятницу, и мы согласились. Но теперь мне часто приходится выгонять их с работы после шести в другие дни.

В мире очень мало людей, которые плюют вам в спину после того, как вы делаете добро, я таких почти не встречал.

— За что вы можете уволить сотрудника?

— За кражу. И еще я очень сильно прошу не врать. Лучше говорить правду, какой бы она ни была. Тогда вы знаете объективную ситуацию и знаете, какие инструменты вам нужны для ее разрешения.

— По-вашему, сколько трансформаций может выдержать бизнес-система?

— Думаю много, ведь мир не стоит на месте. Сейчас, нажимая пальцем на экран смартфона можно заказать практически все – от продуктов до такси. И все это благодаря бесконечной трансформации человечества. В самом человеке заложен этап развития, он постоянно находится в движении. И если людей не запирать в клетку и не заставлять что-то делать, а объяснять и разъяснять почему это важно, то люди сами выдают гениальные идеи.

— Вы сказали, что все быстро меняется и движется вперед. Насколько люди в вашей компании успевают за этим технологическим движением?

— У меня встречный вопрос: а какой у них выбор? В ХХ веке в течение недели они могли получить один e-mail и долго над ним совещаться. Сейчас они за час получат 100 сообщений в Viber и по каждому из них нужно принять решение и ответить. Поэтому у нас нет выбора – мы живем в такое время. Кстати, та же теория ограничений систем, любая религия или ведическая культура говорит о том, что нужно жить в сегодняшнем моменте и разбираться с тем, что есть сейчас. Если ты будешь жить прошлым или будущим, ты пропустишь сегодня.

Читайте также —

Руслан Шостак, EVA и Varus: Наша цель – быть в топ-500 мировых компаний