Чем меньше, тем лучше: как сеть Basket планирует стать одним из лидеров продуктового ритейла Харькова

Основатель харьковской сети продуктовых маркетов Basket об основании и становлении компании, ошибках при масштабировании бизнеса, а также новом формате магазинов, его эффективности и планах развития.

Читайте українською

Локальная сеть магазинов Basket – сравнительно небольшой, но довольно заметный игрок харьковского рынка продуктового ритейла. Компания постоянно развивается, экспериментируя с ассортиментом и форматами магазинов. Харьковский предприниматель, выпускник DYB / Advisory Board, Вадим Кубица, основал розничный бизнес в 2011 году. А теперь сеть Basket объединяет девять магазинов площадью от 200 до 700 кв. м.

Сейчас ритейлер готовится к новому рывку. Не так давно Basket открыл торговый объект нового формата. По словам основателя проекта, эта модель позволит компании гораздо активнее масштабировать сеть и, в перспективе, закрепиться на харьковском рынке в своей уникальной нише. О старте бизнеса, успехах и неудачах, а также о дальнейших планах развития Вадим Кубица подробно рассказал в ходе клубной встречи шведского проектa DYB [Develop Your Business]. Портал RAU выбрал самое интересное из рассказа предпринимателя.

Основание проекта и первые неудачи

Проект Basket начался более семи лет назад и появился он скорее неосознанно. У меня было пустующее помещение в Харькове, и я рассматривал разные варианты его использования. В итоге решил сделать магазин и рассчитывал на то, что это будет инвестиционный проект, который быстро окупится и будет приносить хорошие деньги.

Однако очень скоро после открытия первого магазина я понял, что если не заниматься им серьезно, то вложенные в запуск $200 000 там и останутся.

На тот момент у меня был другой успешный бизнес – пиццерия. Впрочем, я видел потенциал розничного проекта и решил сконцентрироваться на его развитии. Вскоре открыл еще один магазин, потом третий. Все они были успешными и прибыльными, поэтому мы продолжили развитие сети. Специфика ритейл-бизнеса такова, что с несколькими объектами ты можешь хорошо зарабатывать, а с 5-6 магазинами уже уйдешь в минус. Мне хотелось проскочить этот этап, поэтому я ускорил масштабирование и всего за год удвоил количество торговых точек.

На самом деле наша самоуверенность и спешка теперь напоминает мне неопытного боксера, который вышел на профессиональный ринг и тут же получил по морде.

Мы столкнулись со множеством сложностей. Одной из них был дефицит подходящих локаций. Наши первые успешные магазины работали на площади 200-300 кв. м, но подобных помещений в Харькове не так уж много. Поэтому пришлось идти в спальные районы и открывать торговые объекты большей площади, а соответственно – больше инвестировать.

Переосмысление ошибок и новый мини-формат

Однако больше инвестиций не принесли нам больше прибыли. Продажи оказались меньшими, чем мы рассчитывали, пришлось разбираться, почему так происходит. Как выяснилось, главная проблема была в том, что аудитория в спальных массивах существенно отличается от покупателей центральных районов и локаций с высоким траффиком. То, что мы научились делать в первых магазинах сети, в «спальниках» оказалось никому не нужно. Для того, чтобы успешно там работать, нужны площади от 800 кв. м, а наши объекты занимали всего 350-500 кв. м.

Кроме того, для этих магазинов мы неправильно сформировали ассортимент. В центральных локациях люди часто покупают какие-то перекусы, хорошо продается сегмент food to go. А в жилых районах клиенты приобретают еду в холодильник, закупаются на неделю и т.д. К счастью, мы вовремя это поняли, пересмотрели ассортимент и стабилизировали работу этих магазинов.

Однако сейчас я понимаю, что мы изначально не были готовы к столь быстрому масштабированию, ни по человеческим ресурсам, ни по финансовым. Этот рывок создал массу внутренних проблем и на самом деле замедлил наше развитие.

С другой стороны, мы получили бесценный опыт, который подсказал нам путь дальнейшего развития. Учитывая неудачу в спальных районах, решили вернуться в центр. После защиты стратегии развития в Стокгольме на программе DYB | Advisory Board, мы разработали формат, который я называю «кардинально маленький магазин» с площадью до 100 кв. м. Понимали, что с учетом большой арендной платы в центре нам важно выстроить модель с высокой доходностью, изучали похожие форматы в Украине и за рубежом. В итоге около полугода назад открыли первый магазин мини-формата, и он оказался очень успешным.

Повышение эффективности и масштабирование бизнеса

Конечно, учитывая высокие затраты на аренду, для развития такого формата нам нужны лучшие локации с хорошим  траффиком. Если мы их находим, то существующая модель позволяет нам платить аренду и конкурировать с кем угодно. Ключевая товарная категория таких магазинов, которая позволяет нам иметь высокую маржу – это food to go – хот-доги, кофе и т.д.

Наш формат немного похож на магазины Zabka в Польше или 7eleven, но все равно является уникальным. По сути, это такая себе «заправка для человека» на пешем траффике. Кроме площади, в мини-формате уменьшили ассортимент. Если в классических магазинах мы представляли 4000-5000 SKU, то здесь – около 1600 SKU.

Конечно, оборот мини-магазина значительно меньше, чем во флагманах сети – примерно в два раза. Однако он демонстрирует намного большую эффективность и высокий показатель ROI.

Ну а главное, что в таком формате в Харькове у нас нет конкурентов. Классические ритейлеры успешно работают в спальных районах и не до конца понимают, как нужно эффективно продавать в центре. Нам же удалось грамотно дифференцировать клиента, осознать, что ему нужно и сформировать оптимальный для центра ассортимент.

В ближайшее время планируем отшлифовать и доработать некоторые нюансы, а также оптимизировать затраты на открытие магазина. Думаю, что в перспективе сможем удешевить стоимость этого формата на 20-40% и сделать его еще более эффективным. После этого начнем масштабирование формата. По нашим расчетам, в Харькове можем открыть около 30-ти таких магазинов.

Еще один плюс в том, что новый формат открывать легче. В нем намного проще инженерные системы и работает в два раза меньше людей.

Это особенно важно с учетом кадрового кризиса в украинском ритейле. К примеру, текучесть персонала в нашей сети составляет порядка 140%. В том числе поэтому среди приоритетов развития компании – формирование качественной управленческой команды, которая позволит успешно решать поставленные перед бизнесом задачи.

Сейчас наша цель – укрепиться в своей нише и стать заметным игроком на рынке ритейла Харькова. Можно сказать, что мы хотим стать большой рыбой в маленьком пруду. После этого будем рассматривать выход за пределы города. Также не исключаю разработку франчайзингового проекта и дальнейшее развитие сети через партнеров.

Читайте также — 

От простого к сложному и обратно: как сеть Мястория меняет бизнес-модель