Андрей Елисеев, основатель This is Пивбар: Мы планируем развивать пивную розницу и сеть небольших заведений «у дома»

Основатель сети пивных ресторанов This is Пивбар рассказал о достижениях и ошибках трансформации своего бизнеса во время пандемии, а также о планах заняться пивным ритейлом.

Читайте українською

В ходе выступления на RAU EXPO-2021, организованной Ассоциацией ритейлеров Украины, а также во время панельной дискуссии о перспективах ресторанного рынка Андрей Елисеев, основатель сети пивных ресторанов This is Пивбар поделился опытом выживания и трансформациях, которые пережили его заведения, а также рассказал о допущенных ошибках, инновационных способах привлечения клиентов, трудностях и преимуществах организации собственной доставки и многом другом. Основные тезисы его выступления читайте в материале RAU.

Главное – не бояться

Мы сразу все испугались, когда нас закрыли на карантин в середине марта 2020 года. Чтобы постоянно быть на связи с сотрудниками центрального офиса и ресторанов быстро организовали Zoom-коммуникацию до 300 человек одновременно, чтобы успокоить и информировать персонал о том, что происходит.

Всем топ-менеджерам купили безлимитные аккаунты в Zoom. Я сам каждую неделю вел встречи и старался всем своим видом демонстрировать, что все будет хорошо, так как руководитель не должен проявлять свою растерянность, а наоборот – вселять уверенность в подчиненных. Хотя что-либо понять и спрогнозировать было очень трудно.

Операция оптимизация

Также в первую очередь принялись сокращать затраты и оптимизировать процессы. Мы провели стратегическую сессию, «крутили» бизнес-модель в течение месяца, использовали бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas), модели создания ценности продукта и т.д. Но ничего нового, к сожалению, не достигли. Разве что решили брать деньги с клиентов за предоставляемые развлечения, что, конечно, было против всех правил (брать плату за то, что раньше было бесплатным). Для этого установили плату за вход по пятницам и субботам.

Мы свернули программу лояльности, так как просто не могли ее «вытянуть» финансово. Сократили расходы на маркетинг. Чтобы еще оптимизировать финансовые расходы, договорились об оплате коммунальных платежей по факту, а не предоплате. Благодаря достигнутым договоренностям удалось высвободить существенные для нас суммы.

Попутно перешли на ежемесячное бюджетирование, так как даже недавняя попытка составить бюджет хотя бы на январь-май этого года провалилась: «не попали» ни в одну цифру. Поэтому уже второй год бюджетом управляем в ручном режиме.

Также провели переговоры по кредиторской задолженности и оплачивали только food cost. К сожалению, полностью пока погасить все долги не удалось. Но мы продолжаем уменьшать постепенно эту сумму.

Работа с персоналом

Пришлось экономить и на персонале. В том числе установили коэффициенты по зарплате на уровне 0,6-0,7 для всех сотрудников. Это была вынужденная мера. Определенное количество сотрудников уехало домой и не вернулось, примерно 30% персонала по собственному желанию взяли отпуск и тоже не вернулись из него. И, кстати, мы до сих пор не можем полностью укомплектовать штат.

Что создает определенные проблемы, например, с поиском специалистов по работе на мангале. Здесь требуются навыки и квалификация, а многие просто ушли из профессии в ритейл или на производство, несмотря на самые высокие заработки. Так как работа сложная и тяжелая.

Если для покрытия дефицита официантов можно изменить бизнес-модель, добавив так называемых runner (тех, кто только убирает со стола и помогает приносить блюда), то найти повара холодного процесса – трудная задача. Кто-то не подходит по компетенции, а кто-то сам отказывается, видя объем работы (а у хорошего ресторана он всегда большой). Тратить же 10-15 дней на обучение специалиста, как раньше, мы не можем.

Но при этом во время локдаунов все, кто хотел работать, получили эту возможность. Например, сотрудничали с НR-департаментами торговых сетей и предлагали нашим сотрудникам работать в магазинах, но далеко не все на это согласились. Что было удивительно.

Для тех, кто хотел оставаться ближе к общественному питанию, мы купили велосипеды, чтобы наши сотрудники доставляли заказы. Кому не хватило места в нашем сервисе доставки, пошли в курьерские службы Glovo, Rocket и др. Кстати, велосипеды эти просто «убили» нещадной эксплуатацией. Я злился.

Кроме того, упростили все процессы «до гигиенического уровня» (минимально допустимого – прим. ред) и приостановили контроль выполнения работы сотрудниками. Это удешевило администрирование и сняло напряжение в коллективе. При этом сохранялась стабильность и повторяемость процессов.

Также при реорганизации применили концепцию бережливого производства (Lean). Собственно, по этому пути мы идем уже четвертый год, но только теперь чувствуется, что в компании накопилась энергия и появилась синергия.

Доставка пивбара на дом

В сети заведений This is Пивбар перестроили все операционные процессы ресторанов под доставку (они не были рассчитаны на такой объем выдачи заказов). Хотя формат пивбара – это прежде всего, общение и офлайн-развлечение, и потому после карантина доля доставки снова не превышает 15% продаж. Для нас это операционный оптимальный показатель.

Но в карантин 25% от прежних продаж, которые давала доставка, помогли удержать персонал и бизнес на плаву. Часть необходимых затрат приходилось компенсировать из резервного фонда.

У нашей сети заведений своя доставка (включая курьеров и операторов call-центра), которая обходится чуть дешевле, чем сотрудничество с Glovo или Rocket: примерно 15-17% стоимости заказа уходит курьерам и еще 10% — маркетинговые расходы. Плата агрегаторам, как известно – на уровне 30%. К тому же у агрегаторов своя зона покрытия, определяемая требованиями по времени доставки. Но с ними также работаем, хотя для них, думаю, пивная тема не слишком интересна.

Поскольку ассортимент пивбара – не очень удобный продукт для доставки (в основном гриль и фритюр), возникла идея создать «Бюро пивных тем». Это блюда, которые специально приспособлены для доставки, а также специальная упаковка и объем пищи. Работали над этим три месяца и создали удобный продукт, который доезжает к потребителю именно с теми вкусовыми качествами, которые должны быть. Например, долго создавали специальный соус, перенимая опыт калифорнийской сети заведений The Boiling Crab.

Для гостей организовали каждую пятницу онлайн «Beer Паті в халаті», отправляя QR-коды для входа в Zoom и небольшой сет пива. Чтобы создать атмосферу бара, приглашали музыкантов, давали возможность клиентам виртуально общаться, петь и веселиться.

Работа над ошибками

Почти за год до карантина в сети This is Пивбар начали работу над проектом Eatrix с использованием dark kitchen и доставкой различных блюд за 30 минут, а запустились уже во время локдауна. Это было что-то наподобие российской сети «Кухня на районе». Хотя подобный проект не в формате бизнеса This is Пивбар и через семь месяцев убытков его пришлось закрыть, так как мы не могли нести такие затраты.

Хотя идея хорошая и перспективная, не очень ясно, как на ней заработать. Дело в том, что использование dark kitchen позволяет держаться в доступном ценовом сегменте и быстро масштабироваться, например, по всему Киеву. А потом продать этот бизнес. Вот только непонятно – кому. Возможно, мы не слишком хорошо разобрались, так как на 1 гривню прибыли приходилась 1 гривня убытков.

Единственное, чем можно гордиться: за этот проект This is Пивбар и креативное агентство Mad Cats получили престижную награду Red Dot Award за дизайн.

Вторая наша идея — сеть демократических пивбаров «у дома» Rock’n’Roльник Паб. (Это так называемый народный пивной паб «четвертой волны». Сначала были старомодные пабы, с массивной мебелью и пивом в кружках, затем произошла крафтовая революция. Далее пришел This is Пивбар с мощным клиентским сервисом. А после родился Rock’n’Rольник — пивной паб «на районе», — прим. ред).

Первое заведение на ул. Княжий затон, 21 довольно быстро стало приносить прибыль в 10% от оборота, но после локдауна в него не вернулись гости, так как оно было новым и там не сформировался пул постоянных клиентов.

Впрочем, закрыть его – это была ошибка, так как заведение не было убыточным. Мы психанули под воздействием эмоций и убытков, генерируемых Eatrix.

О стратегии развития

Три столпа успешного ресторатора – это продукты, сервис и гости. Фокусировка именно на этих аспектах бизнеса помогла выстоять. У нас была красивая стратегия на 2020-21 годы, но локдаун помешал ее реализовать. Мы пережили этот сложный период, выживали как могли. Не стыдились делать даже суши и «домашнюю» еду во время карантина и продавали это на сайте This is Пивбар, что приносило небольшой дополнительный доход.

Так же фокусировались на доставке и «Бюро пивных тем». Конечно, можно фантазировать на тему применения VR-технологий в дизайне наших заведений, но это не имеет никакого отношения к реальности.

В мае мы открыли один большой ресторан (пятый по счету) на бульваре Леси Украинки, 26, и собираемся открыть второй на Контрактовая площадь, 8. Он полностью готов, но мы пока не можем набрать сотрудников. Это в первый раз такое, обычно задержки связаны со строительной готовностью объекта.

Мы планируем вернуться к форматам маленьких пивных заведений. Также мы хотим построить три пивных магазина. И в зависимости от динамики бизнеса принимать дальнейшие решения в этом направлении. В любом случае все наши планы так или иначе связаны с пивом и развитием офлайн-форматов.

Читайте также –

Кто кого съест: какие ресторанные форматы смогли пережить локдаун и что их ждет в будущем