Наталья Нетовкина, Zarina: Торговля драгоценностями была определенной авантюрой

Как создавалась и развивалась одна из первых частных сетей ювелирных магазинов Украины Zarina, с какими вызовами сталкивалась, как меняла вкусы украинцев и как меняется сама компания.

Читати українською

Глава наблюдательного совета Zarina Наталья Колодницкая (Нетовкина) рассказала в интервью Leadership Journey о том, как компании удалось превратиться из импортера украшений в их производителя и почему ювелирный бизнес вечен. RAU выбрала самое интересное из ее рассказа.

Об истоках семейного бизнеса

Мое увлечение искусством сыграло свою роль, когда в 90-х я занялась бизнесом. Один из торговых центров, куда я поставляла импортную одежду, часы и белье, предложил взять в аренду площадь, но реализовать на ней такую продукцию, которой не было в ТЦ. Я вспомнила как раз о цепочках, которые тогда привез из-за границы мой первый муж. И вот тогда подумала – не заняться ли мне ювелиркой?

Первые трудности

Конечно, все было не так просто. Те цепочки никто не хотел принимать в продажу, потому что нужна была лицензия. В то время действовало негласное указание не выдавать лицензии на продажу частным компаниям. Я девять месяцев ездила из Черкасс в Киев, иногда по два раза в неделю. И когда я уже отчаялась, мне позвонили и сказали, что можно приехать и забрать документ. Так я стала одной из первых предпринимателей в независимой Украине, получившей лицензию на торговлю драгметаллами и камнями.

Для меня, 23-летней девушки, торговля драгоценностями была определенной авантюрой. Тогда была перестройка, тяжелые времена, поэтому мы торговали очень легкими изделиями — колечками по полтора грамма, подвесками и крестиками по 0,2-0,3 грамма. То же самое с цепочками — их вес был не больше 1,5-3 грамм.

Очень скоро стало понятно, что надо переходить к более надежным и качественным изделиям. А через семь-восемь лет, после начала работы на этом рынке, возникло желание делать нечто эксклюзивное.

Так мы начали производить и продавать изделия из белого золота с коньячными, черными бриллиантами, изысканные украшения с другими драгоценными камнями. Начинали с самых мелких бриллиантов, но со временем драгоценности становились все серьезнее . И это стало очередным этапом в моей эволюции.

Свое производство

В то время мы развивали параллельно и импорт, и собственное производство, К тому времени нам удалось приобрести акции магазина «Рубин» в Черкассах, на витрины которого со временем выставляли ювелирные изделия уже более 50 производителей со всей Украины.

В какой-то момент мне пришлось сделать выбор — либо я занимаюсь производством, либо маркетингом. Я была единоличной владелицей, надеяться было не на кого. Выбрала маркетинг — разработка коллекций, работа с дизайнерами, прогнозирование мировых трендов ювелирной моды.

Я управляла ювелирным домом Zarina около 20 лет, и вот в 2014-м поняла: все — моя душа уже не в бизнесе, я выгорела.

Смена ориентиров

Поэтому закрыла весь бизнес за границей и даже перестала часто ездить в Европу. Но я  счастлива, что в Европе созданный мною бренд Natkina начала развивать моя старшая дочь Мартина. Она создает прекрасные эксклюзивные коллекции, которые пользуются спросом в Женеве и других городах Европы. Кроме того, Мартина стала креативным директором ювелирного дома Zarina. Именно она внедрила «кастомизацию» в наши коллекции и в маркетинг.

Год назад в бизнес зашла моя средняя дочь Зарина, именем которой и названа компания. Я же в бизнес вернулась тоже только с января прошлого года. Пять лет моей жизни были полностью посвящены общественной деятельности.

За прошлый год мы полностью обновили коллекции, у нас новый слоган «Дорогоцінності — це ти», новое видение. Сейчас мы на пороге ребрендинга, и я думаю, что скоро все будут в восторге от обновленного ювелирного дома Zarina.

Пять лет, пока я была занята общественной деятельностью, генеральным директором компании была племянница Екатерина Нетовкина. Благодарна ей за то, что удалось сохранить компанию. Сейчас есть над чем работать и есть что развивать.

Курс на обновление

Сейчас надо следить за трендами, которые меняются ежедневно. Мировой тренд — это кастомизация, когда каждая женщина может стать автором своей драгоценности. Наш курс — кастомизация плюс уникальные коллекции.

Например, в  нашей имиджевой коллекции есть «Звезда» — украинский крест, знак, который часто встречается на наших писанках, символ Божьей матери, любви и гармонии. «Звезду» мы постоянно обновляем, сейчас разработали ее вариант из сапфиров разных цветов.

Когда-то были модными колечки-недельки. Так вот, мы разработали что-то подобное, когда наши мелкие изделия клиент может покупать хоть еженедельно или ежемесячно и формировать из них новые комбинации. То есть сейчас все направлено на то, чтобы каждая женщина могла раскрыть свой творческий потенциал.

Мы против того, чтобы все покупалось комплектами. Необходимо, чтобы было видно, что свой образ женщина создала сама, что она уникальна.

Об особенностях ювелирного бизнеса

В цене наш товар не падает, но объемы продаж колеблются. Самый лучший период — новогодние и рождественские праздники. Падение продаж ощущается в апреле, мае, сентябре и октябре. Колебания еще зависят от региона, от выборов, которые влияют на всю страну. Но я уверена, что ювелирный бизнес — вечен. Потому что мужчины будут дарить женщинам подарки и делать им предложение руки и сердца всегда. Всегда будут рождаться дети и всегда будет мама, бабушка, которые будут стараться подарить первые серьги, первое кольцо любимой дочери или внучке.

О стиле управления

Некоторые наши сотрудники даже имели право менять мое решение без согласования. Главное — доказать своей деятельностью правильность решений, и тогда они получали свободу в исполнении своих функций.

Сейчас же совершенно другое управление — не метод прямых распоряжений, а метод убеждения. Чтобы каждый из сотрудников смог раскрыть свой потенциал, стремимся учитывать мнение каждого. Если люди загорятся моей идеей, поддержат ее, дополнят своим видением — тогда будет успех.

Я стараюсь прислушиваться к мнению коллектива. Это более длинный путь принятия решений, но более эффективный.

Тем более я не восстановила себя в роли генерального директора компании, я временно исполняю роль кризис-директора и являюсь главой набсовета. Хочу, чтобы ежедневное управление компанией было не на мне, а только определение стратегического развития компании.

Когда я вошла год назад обратно, мы с коллективом пересмотрели все наши коллекции, постарались их обновить и сделать соответствующими мировым трендам. Занялись новым маркетом 4.0, представлением коллекции в сети, тренингами продажников, как в рознице, так и в опте и т.д.

О работе с кадрами

Каждого сотрудника обязали прописать его функционал и время, которое он тратит на выполнение своих обязанностей — в день, в неделю, в месяц. И вот кадры полетели. За год ушло девять руководителей отделов, но зато значительно меньшим количеством удалось решать новые задачи.

Когда бизнес-процесс распределен между несколькими сотрудниками, тогда нет ответственности. У нас сейчас за каждый бизнес-процесс отвечает один конкретный сотрудник.

Да, он получил повышение в зарплате и плюс полную зону ответственности. Зону развития, в том числе и личного. Мы еще в процессе.

В нашей компании моим HR выступает мой муж, психолог по образованию. Он часто советует, как донести свои идеи, как найти компромисс в разных вопросах. Это необходимо — сейчас с новым поколением Z надо уметь общаться, чтобы их заинтересовать. Если хочешь достичь результата, надо, чтобы все почувствовали себя соавторами, вовлеченными в процесс.

Источник Leadership Journey

Читайте также —

Степан Слинчук, ювелирный бренд SOVA: Положительно относимся к стрит-ритейлу