Как преодолеть вызовы в сфере управления человеческим капиталом и добиваться успеха в условиях постоянных изменений — исследование Deloitte

Международная консалтинговая компания Deloitte исследовала мировые практики и подходы менеджмента в сфере HR, чтобы помочь руководителям компаний адаптироваться к вызовам рабочей среды, в том числе в Украине.

В рамках глобального исследования Deloitte 2025 Global Human Capital Trends почти 10 000 руководителей компаний и HR-лидеров из разных отраслей и секторов экономики приняли участие в опросе о способности поддерживать баланс между достижением краткосрочных результатов и обеспечением долгосрочной ценности. Среди них было 192 представителя из Украины, занявшей 12 место по количеству ответов среди 93 стран мира. В этом году Deloitte дополнительно опросил работников и менеджеров, чтобы выявить разногласия между восприятием текущей ситуации руководителями и видением действительности работниками. Оба опроса охватили 13 000 человек. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами и выводами исследования.

Ключевые выводы опроса

Две трети (66%) руководителей и топ-менеджеров утверждают, что большинство недавно принятых на работу работников недостаточно подготовлены, а нехватка опыта является самой распространенной проблемой.

Почти три четверти (73% в мире и 79% в Украине) компаний признают важность переосмысления роли менеджера среднего звена, включая смещение фокуса по административным обязанностям на развитие талантов. Однако лишь 7% в мире добились значительного прогресса в этом направлении. В Украине пока, к сожалению, никто не отметил достижения такого прогресса.

Более половины (52%) работников и руководителей компаний в мире и 27% в Украине обеспокоены отсутствием четкого разграничения между работой, выполняемой людьми, и работой, выполняемой с помощью технологий.

Почему это важно

В мире, в котором распространена концепция «мира без границ» (boundaryless world), руководителям компаний приходится преодолевать сложные противоречия между достижением бизнес-целей организаций и производительностью работников. В то же время, искусственный интеллект (ИИ) помогает автоматизировать часть работы, сокращая количество должностей начального уровня и ускоряя изменения.

В результате возникают потребности работников, менеджеров и организаций, которые, казалось бы, противоречат друг другу:

• преодоление нехватки профессионального опыта на фоне сокращения начальных вакансий;
• поддержка работников и их развитие на фоне переосмысления роли руководителей среднего звена;
• стремление обеспечить возможности для работников и организаций максимально реализовать потенциал ИИ.

В частности, в отчете анализируется, как организации могут развивать таланты, выходя за рамки традиционных путей приобретения опыта, переосмыслить роль менеджеров и использовать ИИ для создания ценности как для организаций, так и для их работников. Учитывая, что только 6% работников в мире и 3% в Украине считают, что их организации добились значительного прогресса в создании такой ценности.

Преодоление нехватки профессионального опыта

Все чаще компании чувствуют, что многим квалифицированным кандидатам на должности не хватает необходимого опыта (исходя из современных потребностей бизнеса). Сокращение количества традиционных должностей начального уровня создает дополнительные препятствия для обретения такого практического опыта. Поэтому эксперты советуют перейти от поиска кандидатов на основе жестких требований профессионального опыта к найму на основе навыков и потенциала. Более 70% руководителей и работников выступают за создание больших возможностей для приобретения необходимого опыта. Почти три четверти (74% в мире и 78% в Украине) опрошенных работников, менеджеров и руководителей считают, что приоритет развития именно человеческих качеств является очень важным или критически важным.

Разрыв в опыте не признается широко как важная проблема для организаций, и только 48% респондентов заявили, что он очень или критически важен. Напротив, высокий процент респондентов указывает на острую необходимость приоритетного внимания к устойчивым человеческим способностям, таким как любопытство и эмоциональный интеллект.

Эти две потребности тесно связаны: человеческие способности необходимы для адаптивности и усиливаются с опытом, а требования как к опыту, так и адаптивности отражают базовую потребность в работниках с хорошо отточенными человеческими способностями для навигации в постоянно меняющихся контекстах.

Смена роли middle-менеджмента

В условиях быстрых технологических изменений следует переосмыслить традиционную роль менеджеров. Известно, что наличие узкоспециализированных специалистов-разработчиков помогает достичь лучших результатов работы. Но почти 40% своего времени менеджеры тратят на решение текущих проблем и выполнение административных задач, и только 13% времени уделяют развитию людей в своих командах. И здесь искусственный интеллект может помочь оптимизировать ежедневную рутину, чтобы менеджеры могли стать более гибкими и ориентированными на людей. Это поможет улучшить уровень самого руководства, поскольку более трети (36%) менеджеров отмечают, что они недостаточно подготовлены для того, чтобы быть менеджерами, а 40% сообщают об ухудшении психического здоровья после того, как они стали менеджерами.

Следовательно, организации, которые смогут успешно переосмыслить роль менеджера, вероятно, будут иметь лучшие возможности ориентироваться в будущем, которое становится все более сложным и все более ориентированным на использование ИИ.

Ценность ИИ

Использование ИИ в работе меняет опыт работников неожиданным и малозаметным способом. Возможность сотрудничества с искусственным интеллектом становится все более важной частью «ценностного предложения для работников» (EVP), то есть причин, по которым люди соглашаются работать в той или иной компании. Поэтому пересмотр такого предложения EVP может помочь лучше поддерживать своих сотрудников и адаптироваться к переменам. К тому же разъяснения руководителями роли ИИ в трансформации рабочих мест, карьерном росте и обеспечении баланса между работой и личной жизнью могут способствовать созданию доверия со стороны работников. Более 70% менеджеров и работников с большей вероятностью готовы начать работать в компании и остаться в ней, если ее ценностные предложения помогут им преуспеть в мире, где царит искусственный интеллект.

Как гарантировать, что работа выполняется оптимально

Около двух третей работников во всем мире ошеломлены тем, как быстро меняется работа, а 49% боятся остаться позади технического прогресса. Сейчас работник ежегодно переживает в среднем 10 запланированных изменений на предприятии, включая организационную реструктуризацию, трансформацию культуры, крупные технологические инициативы и многое другое. Для сравнения: в 2016 году могло произойти только два таких изменения. Поскольку изменения становятся постоянными, а традиционные источники стабильности для работников исчезают, нужно определить новые якоря. Возможные варианты таких якорей для условий командной работы, организации рабочего процесса и исполнителей (кто, где и как работает) собраны в таблицах ниже.

В частности, 81% руководителей соглашаются с тем, что работа все чаще выполняется вне функциональных границ, а 71% работников выполняют работу, которая выходит за рамки их должностных инструкций. Поэтому компании разрабатывают структуры, фокусирующиеся на результатах, а не на действиях. В мире уже есть примеры коллаборации компаний с партнерами по обмену рабочими местами и созданию совместных команд. Инструменты ИИ подбирают работников для ролей, связанных с конкретными проектами.

Сосредоточиться на том, что действительно важно

Новые инструменты, призванные повысить производительность и эффективность, часто добавляют новые уровни сложности: больше сообщений для проверки, больше панелей управления для обновления, больше цифровой рутинной работы. Работникам часто приходится решать задачи, которые кажутся срочными, но не обязательно важными. И менеджеры вынуждены балансировать между контролем и расширением прав и возможностей работников, которых нужно освободить от рутины.

Исследователи используют термин Slack — намеренное создание незапланированного, нераспределенного времени в течение рабочего дня, который работники могут использовать так, как им кажется лучше. Например, известная политика Google 80/20, как известно, поощряла сотрудников Google тратить 80% своего времени на основные проекты и примерно 20% (или один день в неделю) на незапланированные инновационные мероприятия, связанные с их личными интересами. И здесь снова ИИ помогает разгрузить квалифицированных рабочих от простых рутинных задач, чтобы они могли сосредоточиться на том, что действительно важно.

Мотивация персонала

Независимо от их основной мотивации большинство работников ежедневно имеют широкий спектр мотивов и часто испытывают несколько мотивов одновременно. Многие опрошенные работники также заявили, что их мотивы впоследствии изменились: 38% сообщили, что основной фактор, определяющий их работу, изменился за последние три года.

Среди ключевых приоритетов называются три основных мотива: финансовое вознаграждение, гарантия занятости, командная работа.

Плюсы и минусы работы без боссов

Исследование Gartner прогнозирует, что к 2026 году 20% организаций будут использовать ИИ для выравнивания своей организационной структуры (сделать ее более плоской), что приведет к ликвидации более половины менеджеров среднего звена. Возникла даже тенденция unbossing (отмена руководства), в том числе как смелая новая операционная модель, основанная на самоорганизующихся командах или как просто сокращение излишней бюрократии и затрат на нее. В идеале эта модель дает сотрудникам больше автономии и контроля за своей работой, предлагая акционерам положительный нарратив о том, что выравнивание управления приведет к большей эффективности и гибкости. Где-то такая модель срабатывает, но многие компании испытывают трудности с реализацией.

Даже без формальных должностей могут возникнуть «теневые лидеры» и неясные права на принятие решений, замедляющих организацию. Там, где давали волю самоорганизующимся командам, часто обнаруживали, как система без боссов в конце концов создавала свою собственную форму бюрократии или другие осложнения. Поэтому специалисты советуют сосредоточить усилия middle-менеджмента на развитии, коучинге и мотивации людей. Вместе с перераспределением ресурсов и оптимизацией взаимодействия человека и машин для повышения производительности рабочих в эпоху ИИ. Чем обеспечить гибкость при решении стратегических проблем и внедрением инноваций.