Как повысить эффективность сотрудничества ритейлера с дистрибьютором?

Советы старшего консультанта — менеджера проектов Apple Consulting® Александра Соколенко

Как известно, ритейлеры заинтересованы обеспечить выбор для потребителя и красиво «упаковать» свои торговые точки разнообразным ассортиментом. Так на полках появляются новые товары, новые категории, да и просто погонные метры товара, взятые за весьма сладкие предложения от дистрибьютора и производителя. К сожалению, многие не распакованные коробки так и остаются в подсобках памятником надежд ритейлера и огромной дырой в кармане в виде «оверстоков» (от англ. Overstock – излишний запас). Что отвечают дистрибьютор и производитель?

Чаще: «Это ваши проблемы». Иногда: «Странно, а в других магазинах – это неплохо продается. Пусть еще постоит». Реже: «Давайте сделаем акцию и распродадим излишек товара со скидкой». Очень редко: «Ладно, раз в квартал возвращайте все непроданное нам обратно». Последние понимают, что товар, который не продается и занимает место на полке, блокирует продажи и для ритейлера, и для дистрибьютора. Сегодня выживание на рынке требует от обеих сторон поиска более выигрышных схем для сотрудничества, а не просто игры в одни ворота.

Дистрибьютор в современном восприятии ритейлера – такая себе логистическая компания, сильно упрощающая работу, но все же, в какой-то мере являющаяся «нахлебником» и ненужной прослойкой между сетью и производителем. Но дистрибьютор выполняет ряд функций, которые сетям сложно взять на себя. Именно дистрибьютор строит высокотехнологичные склады и разрабатывает умную логистику, именно «хороший дистрибьютор» дает сразу много брендов и разных категорий, а еще — партии поменьше, и мелкую фасовку, при надобности и главное – свои деньги для финансирования необходимой сети бесплатной отсрочки платежа.

Однако все больше крупных сетей идут по пути создания собственных распределительных центров (далее — РЦ), чтобы работать напрямую с производителем и получать от 1 до 3% скидки за поставку в одно место хранения, а не в сотни магазинов. Логика проста – отсутствие посредника и закупки большой партии в одну точку доставки дают меньшую входящую цену.

Это больно бьет по бизнесу дистрибьюторских компаний. Во многих странах Европы, например, процесс трансформации дистрибьюторов идет полным ходом: или дистрибьютор создает собственную розницу и, таким образом, конкуренцию еще недавним своим клиентам, или уходит в глубокого логистического оператора, или переходит в формат 3PL-оператора, предлагая максимальную ценность своим клиентам. А розница при этом создает свой РЦ.

Трансформация дистрибьютора в ритейлера и наоборот требует значительных финансовых и временных усилий. Это вопрос стратегии, наработки совершенно новой компетенции (если хотите, накачки ранее не существовавшей мышцы) и несколько лет напряженной работы.
Давайте рассмотрим, как без сложных трансформаций повысить эффективность существующей цепи распределения производитель-дистрибьютор-ритейлер с выгодой для всех участников процесса. Эти советы актуальны для любых ритейлеров, начиная от продуктовых магазинов и заканчивая магазинами при АЗС.

1. Использование информации дистрибьютора.

Сегодня огромная проблема для всей цепи распределения состоит в том, что при полных полках в среднем половина товара продается из рук вон плохо и часто просто занимает место на полках. Ритейлер физически ближе к покупателю – он анализирует спрос, пожелания покупателей, проводит акции, и имеет благодаря инструментам маркетинга полный портрет своего потребителя. Но, как бы ни парадоксально звучало, именно дистрибьютор имеет больше информации о некоторых аспектах поведения покупателей и спросе, чем ритейлер. Другой вопрос — использует ли он ее?

Как происходит формирование ассортимента в ритейле? Обычно, категорийным менеджером в центральном офисе на основе информации по фактическому спросу в сети. При этом, у розничной сети в одном районе города, как правило, немного торговых точек, поскольку не целесообразно мельчить и ставить свои магазины через каждые три метра, искусственно создавая между ними конкуренцию. В свою очередь дистрибьютор поставляет товар и вам, и конкурентам, стоящим с вами крыльцо-в крыльцо, и конкурентам через улицу, и еще через две, и еще в десятки, сотни магазинов в одном городе. Именно дистрибьютор имеет информацию о фактическом спросе в конкретной локации города, а ритейлер, в лучшем случае, видит спрос только по своим 1-3 магазинам в этой локации.

У ритейлера в конкретной локации в торговой точке в категории с учетом ценового сегмента есть товары, которые плохо продаются. Это товары, которые нужно заменить. На что заменить? Запрашиваем информацию о продажах в этой категории по всем торговым точкам, которые дистрибутор пополняет в данной локации. Находим там успешные товары, которых нет у нас в данной локации. Тестируем на своих полках. Риски, что товар будет не успешным низкие, так как потребитель уже проголосовал за эти товары в данной локации. Процесс запускается, если у ритейлера на полках появляются товары, которые плохо продаются.

Наличие данного процесса не исключает возможность тестировать на своих полках товары, которых нет у конкурентов в локации. Однако для реализации этой схемы необходима определенная система партнерских отношений с дистрибьютором – чтобы и тому было выгодно делиться такой информацией.

Приведем пример из практики. Одно региональное подразделение дистрибуции автозапчастей шло к закрытию. Проанализировав свои действия, они выяснили причину падения продаж. Ранее потребители были готовы подождать некоторые запчасти и забрать свой автомобиль из СТО на следующий день. За это время запчасти успевали привезти на автосервис, как из регионального, так и из центрального склада. Проблема ассортимента в данной отрасли состоит в том, что одна марка авто включает тысячи наименований запасных частей. Не считая того, что одна и та же запасная чаcть может быть представлена в разных брендах и ценовых категориях. Главной ошибкой было то, что дистрибьютор упустил момент, когда рынок и потребители изменили свое поведение. Стало нормой, что потребители получают отремонтированное авто «день в день». Конкуренция среди дистрибьюторов и СТО выросла. Для исправления ситуации дистрибьютор решил сфокусироваться и в 10 раз сократить количество групп товаров в своем ассортименте. Из 250 групп товара на региональном складе оставили только 25. Однако, по оставшимся товарным группам дистрибьютор значительно расширил количество товаров, которые он стал хранить на региональном складе и обеспечил доставку на автосервис в день заказа. Практически речь идет о нескольких часах на доставку. Но тут появился важный вопрос: какие запчасти, в каждой из 25 товарных групп держать в ассортименте, если ранее мы ими не торговали? Для этого дистрибьютор обратился к тем, кто имеет агрегированную информацию о спросе всех дистрибьюторов и СТО в регионе — к своим поставщикам. Это стратегическое решение позволило сформировать правильный ассортимент, вернуть и повысить продажи регионального дистрибьютора. Далее такая логика была реализована на всех складах и регионах группы компаний. В итоге подразделение не только не закрыли, всего за два года оно стало лучшим во всей группе.

2. Грамотное пополнение склада и управление закупками.

В сетевой рознице присутствует практика покупки убыточных торговых точек или открытия новых магазинов на площадях, где ранее были конкуренты. Например, розничная сеть выкупает магазин, который работает с убытком. Потом на свой распределительный центр, который пополняет десятки и сотни торговых точек, из убыточного магазина розничная сеть забирает все, что не продается. Тем самым высвобождаются деньги — ведь этот товар будет отгружен с РЦ и продан в какой-то другой торговой точке сети.

По аналогии, чтобы продавать больше, дистрибьютор должен забирать из розницы товар, который в этой рознице не продается (но ведь скорее всего, он продается в другой рознице). Это возможно только если пополнение производится строго по фактическому спросу. Если же дистрибьютор будет сначала закупать излишки у производителя для получения скидок, потом предоставлять скидки и выталкивать товар в розницу, а потом еще и забирать то, что не продается у ритейлера, то бизнес быстро закончится. Когда пополнение выполняется по фактическому спросу, в торговых точках нет больших излишков и дистрибьютор смело может забрать «кирпичи» с полок ритейлера для того, чтобы ставить туда ходовой товар. Многие скажут: «Мы так и делаем!». Однако есть один важный момент. Пополняете ли вы полки по фактическому спросу или в соответствии с вашим прогнозом продаж? Забираете ли вы то, что не продается из каждой торговой точки при каждой поставке или вы это делаете раз в квартал? И, собственно, как часто вы пополняете каждый магазин своих клиентов?

Во всех сегментах ритейла доля реально стоящего «мертвого груза» на полках составляет не менее 20-30% товаров. Часто эти позиции уже выведены из ассортиментной матрицы, но сам-то товар еще никуда не делся.

Во всех сегментах ритейла доля реально стоящего «мертвого груза» на полках составляет не менее 20-30% товаров. Часто эти позиции уже выведены из ассортиментной матрицы, но сам-то товар еще никуда не делся. Ритейлер эти позиции переставляет в самые невыгодные места на полке, тем самым сводя к минимуму вероятность их продажи, или распродает товар с большой скидкой, тем самым теряя маржу. Плюс есть еще 20-30% товаров, которые не выведены из ассортимента, но их продажи буксуют.

По факту примерно половина полки конкретного магазина работает в два раза хуже, чем в среднем по категории, определенной с учетом ценового сегмента. Механика процесса возвратов из торговой точки к дистрибьютору будет сложной. Это объективная, серьезная, однако преодолимая преграда, если помнить, что вы забираете с полок товар, для того чтобы разблокировать торговое место и попробовать продать с этого места другой товар, повысив тем самым маржу с полки. Цель — увеличить финансовый результат цепи распределения — дистрибьютор, ритейлер. А что же производитель?

Такая логика работы может вступить в серьезный конфликт с интересами производителя на полке в рознице. И это является главным вызовом. Не секрет, что современная сетевая розница разработала и внедрила «400 сравнительно честных способов отъема денег» у производителя. Ну ладно, не 400, но два-три десятка точно наберется: розница продает сантиметры полки; маркетинговые акции должны проходить за счет производителя; продается место в рекламном буклете; требуется плата за ввод каждой новой товарной позиции; ретро-бонусы – это вообще «классика жанра»; поставки товара осуществляются со значительными отсрочками платежа по требованию розницы; и прочее, и прочее, и прочее. Взамен производитель хочет получить долю полки, по меньшей мере, пропорциональную его доле продаж в категории (а лучше – больше, чтобы меньше места осталось товару конкурента) и влиять на ассортимент магазина.

Цель производителя – занять на полке больше места, чем конкурент. И пока то, что стоит на полке, хорошо продается — конфликта нет. Но возникает вполне закономерный вопрос: откуда в большинстве магазинов такое количество товаров, которые плохо продаются? При этом, уже давно, в большинстве отраслей предложение производителей значительно шире, чем доступные площади полок.

Ритейл диктует правила игры? На самом деле это открытый вопрос.

Чем больше бонусы и всякие внереализационные платежи составляют от маржи, которая генерируется за счет фактической продажи в магазине, тем выше влияние производителя на полку в рознице. И тем сложнее от этой зависимости избавляться, делая попытки стать ближе к покупателю – например, поставить на полку дешевый и качественный товар украинского производителя, который так необходим потребителю в текущей сложной экономической ситуации. «Мы же потеряем маркетинговые платежи глобал бренда!» — скажет вам категорийный менеджер.

Предложенные советы могут стать основой для взаимодополняющей работы дистрибьютора и ритейлера. Нам слабо верится, что ритейлер будет возражать, если дистрибьютор избавит его от неходового товара. А ведь обычно 20-50% полок плохо работают. И уж точно ни один ритейлер не будет против, если на освободившееся место будут поставлены более высокооборачиваемые товары, повышающие маржу.

Конечно, если ритейлер, прочитав это, скажет что все вышесказанное — «фантастика» и, например, невозможно договориться с дистрибьютором и производителем, то можете смело выбирать другой путь — искать деньги и запасаться временем и терпением для создания своего РЦ (кстати, который в старой парадигме мало чем помогает). Тогда система распределения и управления товарами у ритейла будет под собственным контролем и, может быть, вам удастся «выбить» из поставщиков 1-2% за логистику. Изменение политик, которые общеприняты и устоялись в отрасли делать сложно. Но именно это дает прорывные результаты.