Николай Астапов, Алло: Формат магазина – только вершина айсберга

Директор по развитию и форматам национального маркетплейса Алло – о том, как создавались и менялись концепции торговых точек ритейлера, как проходит восстановление и обновление магазинов, о внедрении новых форматов и многом другом.

Алло — маркетплейс национального масштаба с товарами от электроники, косметики и инструментов до одежды и мебели, с доставкой заказов на дом, почту или в магазины. Алло объединяет 300 шоу—румов, работающих в более чем 100 украинских городах, и сайт allo.ua. В интервью RAU директор по развитию и форматам Алло Николай Астапов рассказал о том, как создавались и менялись различные форматы магазинов сети, объединении онлайн и офлайн-торговли, новых проектах и многом другом.

 – Алло на рынке уже много лет и уверенно входит в группу лидеров в сегменте техники и электроники. Можете дать сжатую ретроспективу эволюции форматов ваших магазинов: с чего начинали и почему запускали новые форматы?

– В сентябре Алло исполнилось 25 лет. За четверть столетия компания несколько раз переосмысливала и обновляла свою стратегическую идею, трансформировала бизнес-модель и бизнес-процессы, учитывая как тренды рынка, так и пожелания клиентов.

Важно понимать, что формат розницы – лишь часть системы, которая правильно работает только в том случае, когда сбалансирована другими элементами системы (ассортимент, продвижение, персонал и многое другое). Формат – вершина айсберга, самое интересное – «под водой». Многие игроки рынка ошибочно считают, что если они проведут реформатирование – перекрасят стены или разместят новое торговое оборудование – то продажи сразу вырастут. Однако все работает несколько иначе: лишь через правильно выстроенные бизнес-модель и бизнес-процессы создается дополнительная ценность для клиента. Формат выступает усиливающим фактором, но не основным.

25 лет назад сеть начала своё развитие с запуска торговых точек под брендами телеком-операторов, чуть позже появились первые магазины Алло площадью 30-40 кв. м. Перманентно менеджмент искал возможности делать Алло лучше. Так, в 2012-м мы трансформировались, запустив первый магазин площадью более 100 кв. м. Уже тогда работали над продвижением зоны Click&Collect и онлайн-канала. Мы значительно расширили товарную матрицу, представив клиенту ассортимент с открытой выкладкой. Впервые посетители получили возможность самостоятельно протестировать товар и оценить его технические характеристики. Сегодня этим не удивишь, однако в то время это был прорыв на рынке электроники. Следующий качественный этап трансформации произошел в 2017 году: в ТРЦ Lavina Mall мы открыли первый магазин Алло МАХ площадью более 300 кв. м.  Вскоре вокруг смартфонов начала формироваться большая экосистема с огромным количеством девайсов – мы вошли в эпоху «интернета вещей». В торговом зале появились shop-in-shop ключевых брендов, зона умного дома, телевизоров, мелкой бытовой техники и электротранспорта.

На тот момент наша команда определила, что магазины формата Алло МАХ должны быть представлены во всех областных центрах и крупных городах. Сегодня можно сказать, что мы справились с поставленной задачей. Параллельно по всей стране обновлялись классические Алло с площадью 120-150 кв. м, получая более современный дизайн и максимально сбалансированный ассортимент. Я бы сказал, что это концентрат лучшего на относительно небольшой площади. Два года назад мы обновили свою миссию: теперь Алло – это национальный маркетплейс, который объединяет в экосистему сайт, шоурумы, точки выдачи, логистический и финансовые сервисы. 

– Недавно портфель ваших форматов пополнился Алло Express. В чем особенности этих торговых точек?

– Это еще одна из составляющих нашей новой стратегической модели. Мы обратили внимание, что в столице остались локации, где открывать полноценные магазины экономически нецелесообразно, хотя при этом в данных районах проживает достаточное количество клиентов. И они, делая покупки у нас на сайте, вынуждены либо забирать товар у внешнего почтового оператора и дополнительно оплачивать доставку, либо же ехать в ближайший магазин сети, чтобы там получить свой заказ. Согласитесь, это дополнительная трата времени и денег. Поэтому, исходя из потребностей данного профайла клиентов, летом мы запустили две точки выдачи Алло Express площадью порядка 50 кв. м. С открытием такого формата мы реализуем нашу миссию – даем клиенту возможность получать товар там, где ему удобно.

– То есть формат Алло Express больше ориентирован на интернет-торговлю, чем на физическое присутствие людей в магазине?

– Воспринимается это так, да. Но если речь идет о клиентском пути, то он настолько переплетен с омниканальностью, что тяжело говорить только про онлайн-канал. В первую очередь, это ориентация на клиента, которому должно быть удобно. Ведь он точно так же может посетить Алло МАХ, походить по залу, получить консультацию, но не совершить покупку. Затем он придет домой, изучит еще раз предложение на сайте и только после этого примет решение, где ему удобнее завершить сделку. Наличие Алло Express позволяет получить заказ рядом со своим домом. Так что повторюсь – это не только про онлайн-канал, а в целом про омниканальность, которая крепко переплетена. Я бы говорил, что это про простоту и скорость.

– Какие первые результаты? Планируете масштабировать это направление?

– О финансовых результатах говорить рано, поскольку еще не прошло достаточно времени, чтобы в полной мере оценить ROI. Хотя по этим двум объектам плановые продажи перевыполняются в среднем на 10-15%. Видим, что клиентам удобно оформлять заказы именно на точки выдачи – на это мы и рассчитывали. Кроме того, здесь у нас есть дополнительные офлайн-продажи: в магазине продаются аксессуары и ряд других самых актуальных товаров, а также услуги сервиса. К слову, уже в середине ноября мы удивим рынок новым интересным форматом в коллаборации с одним из лидеров украинского рынка.

– Сколько всего сейчас работает магазинов в сети, какое распределение по форматам?

– Число шоу-румов можно округлить до 300, потому что их количество все время варьируется: какой-то магазин на переформате, какой-то закрыт, какой-то – в планах на открытие. Если говорить по форматам, то Алло MAX занимает 12% от всей сети, классические магазины Алло – 65%, операторская розница – около 15% и отдельный монобренд Mi Store от Xiaomi – чуть менее 10% в общей структуре.

– Сколько магазинов вы обновили за последние 18 месяцев, есть ли планы на дальнейшее обновление?

– Обновили, восстановили, расширили и улучшили 97 магазинов, из них 55 – в 2022 году и 42 – в 2023-м. До конца года планируем еще 10. У нас есть планы и видение на 2024 год – уже расписан график и согласован бюджет.

Мы видим, что некоторые магазины требуют обновления, изменения в ассортиментной матрице, добавления новых товарных категорий и, соответственно, под них нужно новое торговое оборудование. Мы надеемся, что так станем еще более интересны нашим клиентам.

– С какими трудностями столкнулась офлайн-сеть Алло после начала полномасштабной войны, и как вы их решаете?

– Весной 2022 года мы столкнулись с обвалом спроса и вынужденным закрытием магазинов. С 24 февраля в течение некоторого времени сеть не работала, однако уже в марте магазины начали открываться там, где это было безопасно: мы не могли оставлять клиентов без товаров первой необходимости – пауэрбанков, смартфонов, связи. В тот период все это было из категории must-have, хотя был обвал спроса.

Компания потеряла более 50 магазинов на тех территориях, где были или пока продолжаются боевые действия. Столкнулись и с сокращением персонала, однако, как только увидели позитивную динамику, значительную часть людей вернули – в целом, мы в Алло старались максимально сохранить команду. Количество продаж сократилось на 25%. Посетителей стало меньше, они стали реже покупать, покупки стали более обдуманными и рациональными.

Затем пошли блэкауты. Мы оборудовали все магазины генераторами, там, где это было возможно, открыли «Пункти незламності». Думаю, что в этом плане Алло не сильно отличается от остальных ритейлеров, которые также делали все возможное, чтобы выжить. Была проделана колоссальная работа, и за это огромное спасибо коллегам и команде.

Отдельный челлендж для ритейла – условия аренды во время войны. В течение первых нескольких месяцев арендодатели предоставляли хорошие скидки, но с течением времени стоимость аренды стала выравниваться – к концу прошлого года ставки вышли практически на довоенный период. А с начала этого года арендодатели приняли решение повышать стоимость аренды в гривне. Для нас это вызов, который более всего мы ощущаем в западной части страны: когда арендодатели увидели повышенный спрос на торговые площади, стали расти и арендные ставки. Кстати, сейчас значительная часть внутренних переселенцев вернулась из западных областей в свои родные места, в то же время жители запада Украины еще не вернулись из-за границы. Мы чувствуем проседание в продажах в этой части страны. Расходная часть здесь растет, а доходная остается на прежнем уровне.

Благодаря удаленной работе мы стали более гибкими, но не менее эффективными. Положительную роль в этом сыграла пережитая пандемия, которая в предыдущие годы научила нас быть быстрыми и адаптивными.

– Как перестроили цепочки поставок и как справляетесь с давлением девальвации гривны? Вы же не можете переложить инфляцию на плечи потребителей, потому что тогда просто потеряете клиентов.

– Мы не перекладываем девальвацию на плечи нашего покупателя – пытаемся балансировать за счет стоимости и снижения маржи. В целом, бизнес электроники всегда был низкомаржинальным. Есть товарные категории с нулевой или даже минусовой маржой. А теперь она упала еще больше. Если в какой-то период это падение перекрывалось налоговыми льготами, то с их отменой удержание маржи стало вызовом.

На цены влияет и рост арендных ставок. Арендодатели считают, что мы можем платить высокие проценты, а на самом деле это не так. Если арендодатель просит заплатить 4% с проданного товара, то бизнес становится минусовым. Для нас максимальная планка – это 3% от товарооборота.

Говоря о логистической цепочке, стоит отметить, что она растянулась во времени и подорожала. То, что раньше шло из других стран через Одессу, сейчас идет через европейские порты, после чего завозится в Украину автотранспортом – из-за этого происходит подорожание. Мы прикладываем максимум усилий, чтобы это не отразилось на количестве товаров – рынок таких скачков не любит.

Изменилась и сама схема транспортировки, потому что мы провели релокацию складов в западную часть страны: наш основной распределительный центр, который до войны находился под Киевом, мы перенесли во Львовскую область. Логистами проделана колоссальная работа для того, чтобы с одной стороны сохранить товары, с другой – сделать такой сервис, чтобы клиент не ощутил задержки в скорости доставки.

– Вы пересматривали стратегию развития по географическому принципу?

– Пересматривали. Хотя сейчас, учитывая опыт текущего года, могу сказать, что пока планы по развитию в западных регионах Украины не выполняем – арендные ставки не соответствуют рыночному предложению, поэтому заходим только в те помещения, которые соответствуют правильному соотношению аренда-выручка. Исходя из этого, мы решили, что не стоит лишний раз открываться там, где с экономикой не складывается. При этом, если видим, что это безопасно и есть спрос, мы продолжаем открытия в других регионах.

– Сколько всего абсолютно новых магазинов открыла сеть Алло с начала полномасштабной российской агрессии?

– Десять. Мы пока не вышли на довоенное количество торговых точек, но мы не стремимся открываться ради количества. Наша цель – открывать магазины, которые будут работать качественно. Надеюсь, что второе полугодие закончим с достойным результатом, приблизившись по количеству к той отметке, которая была полтора года назад.

– Как оцениваете свои потери от действий российских террористов? Проводили расчеты?

– Общих финальных цифр пока нет, есть конкретные магазины, по которым уже все зафиксировано, посчитано и оформлено. Например, только по ТРЦ Riviera убытки составляют 12,5 млн грн. А у нас 50 таких магазинов большего и меньшего размера, так что речь идет о сотнях миллионов гривен.

– Расскажите о ближайших планах компании: уже произошел переход от стратегии выживания к стратегии обновления или стратегии развития?

– Мы настроены оптимистично, иначе бы не инвестировали большие деньги в развитие. Весь менеджмент четко действует в рамках нашей стратегической идеи большого национального маркетплейса. Основной упор – на развитие e-commerce, но при этом мы продолжаем развивать офлайн. Будем делать все для того, чтобы клиенту становилось еще удобнее совершать покупки именно у нас, чтобы на сайте был весь ассортимент, который он хотел бы приобрести – все, о чем гласит наша миссия: «Алло створює безмежний простір, в якому легко вибирати що бажаєш, купувати там, де зараз, і отримувати як зручно». Вокруг этого и будем строить свои дальнейшие планы.

– Расскажите о волонтерских и благотворительных активностях Алло.

– В течение лета мы перечисляли с каждого проданного смартфона 100 грн в фонд Superhumans на протезирование наших воинов, уже собрано и передано 15 млн грн. В октябре совместно с Фондом Притулы и другими ритейл-игроками мы призывали клиентов использовать бонусы на покупку бронетехники для Сил обороны – и клиенты Алло принимали активное участие в этом проекте, перечисляя свои Алло Гроші – баллы нашей программы лояльности: мы собрали 1,5 миллина Алло Грошей, удвоили эту сумму и передали 3 млн грн на покупку медико-эвакуационного бронетранспортера.

В целом, мы регулярно оказываем финансовую помощь ЗСУ, поставляем технику и делаем для них скидки – уже предоставили такой помощи на сумму около 50 млн грн. Мы верим в нашу победу и наилучшее будущее Украины!

Возобновление работы магазина после оккупации в г. Балаклея Харьковской области