Наталья Кошевая, COMFY: Ритейл «проспал» угрозу интернета

Член совета директоров COMFY Наталья Кошевая о своем карьерном пути и вдохновении в работе, о реформатировании сети и внедрении мультиканальности, а также о философии компании и эффективной команде.

Читайте українською

Компания IDNT в рамках проекта «Ритейл-среда» (инициатива, основанная IDNT три года назад — неформальные встречи экспертов розницы, маркетинга, банковского ритейла для развития экспертизы и обмена опытом) организовала встречу с одним из наиболее успешных маркетологов в ритейле – Натальей Кошевой. Она рассказала о становлении компании на украинском рынке, о вызовах, которые стоят перед ритейлом в связи с активным ростом интернет-продаж, развитии COMFY по пути мультиканальности, а также о том, как философия компании и корпоративная культура влияет на формирование эффективной команды. Rau.ua предлагает ознакомиться с тезисами ее выступления.

О начале карьеры в COMFY, вдохновении в работе и жизни

Я начинала с работы промоутером в 1998 году. Тогда это было так же модно среди студентов, как сейчас SММ или контент. Пределом мечтаний для большинства моих сверстников и единомышленников в то время была работа бренд менеджером в крупной FMCG или табачной компании. Я не была исключением, однако в большей мере мне хотелось не прийти в успешную компанию, а создать ее.

Возможность что-то создать, построить с нуля, постоянно внедрять какие-то новшества, улучшения, изменения, трансформировать и снова создавать – это для меня является мощнейшим драйвером и стимулом в работе и в жизни.

Считаю большой удачей, что в этом плане мне удалось найти единомышленников. В первую очередь я имею в виду команду COMFY и  собственника компании. Именно с людей, которые кайфуют от постоянного движения, развития, которые любят бросать себе вызовы и достигать их, и начинается успех компании.

О развитии COMFY и объединении с Быттехникой

Первый магазин Comfy был открыт в декабре 2005 года. Для нас было совершенно очевидно, что в сегменте бытовой техники и электроники нужно наращивать объемы продаж и если мы будем оставаться локальным игроком, то останемся никем на рынке.

Это рынок однородных продуктов — все ритейлеры продают примерно одинаковые продукты, и выигрывает тот, у кого объемы больше.

В 2006 году компания уже закрепилась в Днепропетровской и Запорожской областях, также были представлены в Черкасской, Кировоградской, Полтавской и Николаевской. Но в других регионах рынок был высококонкурентным, с множеством известных в то время  игроков. Самостоятельный выход на них был крайне сложным, поэтому мы искали локальных партнеров. Нам нужен был рывок, который удалось обеспечить благодаря слиянию с сетью Быттехника.

Объединенная компания стала лидером в южных и восточных областях страны. В то время они обеспечивали около 60% продаж в Украине. Сейчас я могу сказать, что эту сделку спровоцировало именно постоянное стремление нашей компании к росту. Тех игроков, которые на каком-то этапе остановились в развитии, уже не существует. 

О выходе на рынок Киева и внедрении нового формата

Следующий вызов, который стоял перед компанией – выход на самый конкурентный рынок Украины — Киев. Здесь уже работали такие крупные сети как Домотехника, Эльдорадо и Фокстрот. Поскольку продукт у нас с ними был примерно одинаков, выходить в столицу нужно было с очевидными  конкурентными преимуществами.

Тогда магазины Comfy были, так сказать, «душевными». В них, в первую очередь, был высокий уровень сервиса и мы стремились к «дружеским, теплым» взаимоотношениям с клиентом.

Создавали «домашнюю атмосферу и в интерьере» – цветы, апельсиновые деревья, диваны, аквариумы с рыбками.  Но мы понимали, что для выхода на столичный рынок нам нужен уникальный и профессиональный продукт.

Тогда мы начали ездить за границу перенимать передовой опыт и пригласили иностранных консультантов – специалистов в ритейле. Именно тогда  узнали, что такое категорийный менеджмент, формат магазина, товарная матрица, формирование промо-календаря и управление промо-циклами. В конечном итоге создали первый профессиональный формат магазина электроники в Украине, с которым и вышли на рынок Киева. Открытие магазина в Киеве стало, наверное, самым ярким открытием за всю историю ритейла в Украине.

Наши магазины стали передовыми: правильно сформированная товарная матрица, входная группа, выкладка товаров, освещение, оформление магазина, промостенды.

Мы стандартизировали бизнес – процессы и формат. Все это помогло нам сделать невозможное – открыть 30 новых магазинов по всей стране всего за год.

В то же время, мы понимали, что открыв магазины нового формата, не можем позволить себе содержать торговые точки несоответствующие формату. Даже те магазины, которые приносили  прибыль, но идеологически уже не соответствовали нашей концепции, необходимо было закрывать. Считаю, что смелость убить то, что сегодня приносит деньги, но завтра будет уже не актуально, отличает успешные компании, которые смотрят вперед.

О том, как ритейл «проспал» угрозу интернета

Когда украинский рынок рос и развивался, мы все боялись выхода крупных международных игроков, но при этом игнорировали развитие интернета. К сожалению, поздно осознали влияние оnline бизнеса  для традиционного ритейла. А когда поняли, что он растет бешеными темпами, оказались не готовы к этому и не знали что делать.

Тогда рынок электронной торговли практически никак не регулировался, и Rozetka могла позволить себе продавать некоторые товары на 15-20% дешевле. Для нас это была катастрофа.

Мы долго не могли понять, как можно конкурировать с этой бизнес-моделью. Онлайн-бизнес – совершенно другой мир, который был для нас абсолютно непонятным. Единственное, что было очевидно: чтобы конкурировать с интернетом – нужно полностью поменяться и изменить все бизнес-процессы.

Было понятно: чтобы работать в интернете – нужно продавать по цене интернета, ведь покупатель не будет платить больше. Сейчас я могу сказать, что самый большой вызов – когда ты сначала считаешь его выполнение невозможным. Потом ты изучаешь вопрос и понимаешь, что это реально, если все поменять. Поэтому, изначально мы считали интернет врагом, потом он был нашим учителем. А теперь мы сами стали интернетом.

О трансформации бизнеса и пути к мультиканальности

В жизни любого бизнеса рано или поздно наступает момент, когда он перестает соответствовать требованиям времени. Если продукт уже нельзя трансформировать, нужно принять волевое решение и отказаться от него. Но пока есть шанс сохранить его, видоизменив – нужно попытаться найти решение и трансформировать бизнес-модель таким образом, чтобы она была конкурентной.

Трансформация, связанная с развитием интернета, была самой сложной для компании. Наверное, потому, что в этом случае нельзя было купить опыт. Нужно было получать его самостоятельно, набивая шишки.

15 лет в ритейле наши компетенции находились в области магазиностроения, категорийного менеджмента, маркетинга, но в новой реальности этого оказалось недостаточно. Потому что новой ключевой компетенцией ритейлера стало IT: как выбрать решение, как внедрить новую платформу и т.д. Никто в компании не знал, как это делать, поэтому в первую очередь нам нужно было привлечь в команду людей с этими компетенциями.

После этого решили создавать интернет-магазин, но потерпели неудачу. Для создания онлайн-магазина привлекли агентство, которому дали задачу сделать его так, чтобы он ни в коем случае не был похож на Rozetka. Мы креативили, дизайнили, сделали классную рекламную кампанию, которая всем понравилась. А потом все зашли в наш магазин, и сказали что он ужасен. Конечно, первое время мы возмущались, пытались переубедить потребителя в том, что он классный и удобный. Но потом поняли, что сначала нужно научиться играть по общепринятым правилам, а уже потом думать о том, как эти правила нарушить, чтобы выделиться. Пришлось полностью переделать интернет-магазин. В этот раз запускались тихо и только когда начали расти – провели рекламную кампанию, и у нас стало что-то получаться.

Сейчас мы уже около пяти лет ведем борьбу за возможность вести бизнес в новое время, в новой реальности и для нового покупателя.

И несмотря на то, что до сих пор находимся в процессе поиска оптимальной бизнес-модели, уже есть определенные успехи в этом направлении. Главный успех заключается в том, что нам удалось выровнять цены в офлайне и онлайне. Ранее никто не мог себе представить, чтобы в офлайн-магазине цена была такой же, как и в интернете, потребитель даже не воспринимал эту информацию всерьез. Впрочем, нам удалось сломать этот стереотип. И сегодня мы входим в топ крупнейших интернет магазинов страны по траффику и продажам, и это чрезвычайно важная победа.

О причинах и эффекте от смены формата

До активного роста интернета мы открывали магазины по 2000 кв. м и думали о формате в 3000 кв. м. Однако с ростом онлайн-продаж, нам необходимо было поменяться. Если потребитель хочет покупать дешевле и интернет дает такую возможность, значит, нам нужно частично становиться интернетом. Однако когда мы открыли магазин площадью 500 кв. м, нам казалось, что мы оказались в прошлом. Магазин выглядел так, как будто мы вернулись на несколько лет назад. Было очевидно, что покупатель не воспримет этих изменений. Поэтому мы обратились к компании IDNT, поставив задачу сделать формат меньшей площади, но чтобы это выглядело как шаг вперед, а не назад. Это был еще один challenge, в котором одна задача стояла в сфере ритейла (атмосферы магазина и ритейл-дизайна), вторая — в сфере категорийного менеджмента и третья — в области e-commerce.

При этом нам нужно было двигаться очень быстро. Ведь понимали, что проспали развитие интернета, и если сейчас не проснемся, то можем заснуть навсегда.

Благодаря общим усилиям первый пилотный магазин в новом формате мы запустили уже через два месяца с первого разговора о нем. После этого провели масштабный реконцепт.

Сейчас в сети Comfy 78 торговых точек, 50 из которых площадью около 500 кв. м, а также успешный интернет-магазин. А оборот реформатированных магазинов сети вырос на 20%.

О философии компании, корпоративной культуре и хорошей команде

Уверена, что без идеи, философии и ключевых ценностей, не сможет существовать ни одна компания. В нашей корпоративной культуре есть такая простая цепочка: работа на результат, ответственность за результат и получение бонусов за результат.

Чтобы компания росла и развивалась, очень важно, чтобы в команде были «агенты изменений», люди-раздражители, которые могут провоцировать изменения. Таких людей не может быть больше 20%, но без них компания застынет на месте.

Очень важно, чтобы в основном составе команды было достаточно сильных реализаторов. Ведь если за самую лучшую идею возьмется плохой исполнитель, успех далеко не гарантирован.

Ну и, конечно, желание постоянно учиться и развиваться. Это одно из важнейших качеств. Я постоянно задаю себе вопрос: актуальна ли я в компании, актуальна ли в этой функции, достаточно ли моих компетенций? Могу ли я поменяться, приобрести новые компетенции, чтобы соответствовать занимаемой должности, или мне пора уходить. Считаю, что это должно быть корпоративной культурой компании, которую должны разделять все ключевые сотрудники. Если кто-то перестает соответствовать занимаемой должности, нужно либо меняться, либо уходить. Иногда волевое решение о том, чтобы расстаться с ключевым сотрудником должен принять руководитель, как бы сложно это ни было. Если он не будет этого делать, и система не будет обновляться, то она не сможет существовать. Но с другой стороны важны люди, которые сохраняют то самое уникальное ДНК компании при трансформации из одной модели в другую.

Читайте также —

Ігор Хижняк, COMFY: В компанії значно оновився топ-менеджмент