Михаил Меркулов, Arricano: Как трансформировать бизнес-модель и стать лидером отрасли

Михаил Меркулов, CEO Arricano, о начале карьеры, технологичном бизнесе, ставке на личности в команде, ритейле и сотрудничестве с арендаторами.

Читайте українською

В рамках рубрики #личности CEO club, генеральный директор Arricano Real Estate (управляющей компании ТРЦ Проспект, РайON, City Mall и Солнечная галерея) Михаил Меркулов рассказал о карьерном пути от McDonalds до Arricano, модели технологичного бизнеса, партнерстве с арендаторами и необходимости трансформации текущих правил игры. RAU выбрала самые интересные тезисы.

О начале карьеры и мотивации зарабатывать

Это случилось сразу после вуза, я знал McDonald’s по Америке, и это не была моя dream job. По сути, попробовать себя в McDonald’s меня уговорила жена. Хоть я и пошел на должность менеджера, но «вільна каса» говорил и туалеты мыл, и до сих пор горжусь тем, что мог снимать гамбургеры с гриля так быстро, что за мной никто не поспевал.

Даже когда ты уже директор ресторана или операционный менеджер, то присутствует своеобразная гордость, что ты умеешь делать все лучше, чем любой сотрудник. То есть, если надо мыть туалеты — я очень хорошо умею мыть.

В McDonald’s я провел девять лет своей жизни, и прошел карьерный путь от менеджера-стажера до второй должности в компании. Я был операционным менеджером, отвечал за большое количество ресторанов, работу нескольких тысяч человек, системность, процессы. Показатели моего блока были всегда в топе, но дело было не всегда в желании быть лучше.

В компании было много разнообразных конкурсов для сотрудников, а так как мне очень нужны были деньги на финансирование моего МВА, то я старался выигрывать все конкурсы с финансовыми призами. Зарплаты на MBA, маленького ребенка, оплату квартиры не хватало, вот и была дополнительная мотивация.

Об обучении MBA

McDonald’s дает человеку системность, а MBA – структурированность. Это фантастическое ощущение, когда ты полгода изучаешь один модуль и качество преподавателей такое, что ты после модуля по маркетингу выходишь с четким ощущением, что маркетинг – это самое основное в бизнесе, а все остальное – это придаточная функция.

После McDonald’s смотришь в детали, операционку, и видишь, как это реально, если делать это ручками. Когда ты возвращаешься в реальный бизнес, ты можешь эту системность использовать для того, чтобы все рычаги и все большие блоки внутри бизнеса работали органично. А МВА дает понимание «большой картинки» бизнеса и его взаимодействия с внешним миром.

С другой стороны, МВА и ограничивает — ты не можешь начать реализацию проекта, пока не изучишь абсолютно все детали, не обнаружишь все угрозы, не продумаешь детальный план. «Горе от ума», как говорится.

О первых проектах

После McDonald’s я работал над проектом в России — нужно было за очень короткий срок запустить три направления бизнеса, построить большое количество ресторанов. Работа была и творческая, и построена на навыках проектного менеджмента. Два года очень жесткого проекта, за которые я похудел на 10 кг. Жена приехала через шесть месяцев, как жена декабриста, и сказала: «Слушай, ты можешь работать в том же темпе, но я, по крайней мере, буду тебя кормить».

После того проекта в России, уже в Киеве я лежал в 2007 году на полу перед чистым листом бумаги и выбирал из трех предложений, которые у меня были, что делать дальше. Одно предложение было от австрийской компании, части Erste Bank Group, которая была связана с финансами и недвижимостью. Я оценивал свои знания и навыки в финансах не очень высоко, в недвижимости — тем более. Я понял, что я не самый крутой специалист ни в том, ни в другом, но было интересно. В итоге из трех предложений было выбрано Erste по одному гедоническому признаку — куда приятней будет ездить в командировки: в Вену.

О ставке на личности в команде

Как-то я спросил HR-директора, которая меня отобрала, почему выбрали меня, а не лучшего специалиста по профессиональным навыкам из шортлиста. Оказалось, что у них вообще другой подход, и они ищут не лучшего специалиста в отрасли, а подходящую личность. Когда я попал в группу региональных директоров, я понял, почему это подразделение банка давало 30% всей прибыли группы: они набирали личностей и делали ставки на мотивированных, вдохновленных, локальных игроков 30–40 лет. Это была суперкоманда.

Что отличает хорошего генерального директора от хорошего директора какого-то направления? Одна вещь — широта картинки.

В Erste я получил повышение, будучи директором подразделения в Украине, и стал региональным директором по пяти восточно-европейским рынкам, что нетипично для крупных компаний. Я опять спросил: почему я? Мне сказали: «Ты видишь широкую картинку, ты думаешь не только о своем подразделении, но и о том, как то или иное решение будет влиять на результаты всей группы, и когда ты идешь на то, чтобы результаты твоего маленького подразделения не были поставлены во главу угла, а выиграла группа — для нас это самое ценное».

О переходе в Arricano

За мои последние два года работы в банке не было «за что выкурить сигару» — ты понимаешь, что ни на что не влияешь и пользы от тебя никакой.

В этот момент поиска «смыслов» меня «схедхантили» в компанию с украинскими активами и иностранными инвесторами. Компания в реальном секторе, со всеми вытекающими, которая вовлечена в резонансный корпоративный судебный спор в Лондоне против власть имущих, и в другой области — девелопмент, инвестиции и, как оказалось, ритейл.

Но меня всегда интересовала динамика, а не статика, и, посмотрев на результаты работы торговых центров Arricano, я увидел, что реальная продуктивность этих центров значительно ниже, чем может быть. Там действительно, вложив усилия, можно почувствовать разницу, чтобы потом было за что «выкурить сигару» для себя лично.

Как потом оказалось, этот по форме шаг назад в карьерном плане был по сути огромным шагом вперед. Потому что за эти четыре года я получил в Arricano колоссальный опыт.

О технологичном бизнесе

Самое интересное в моей работе сейчас — это трансформация компании с традиционной консервативной моделью в технологическую компанию, которая построена по горизонтальному принципу, с последними технологиями: юристами-ботами, системами Business Intelligence, с торговыми центрами, которыми управляют автоматизированные Building Management Systems. Это очень интересный челлендж.

О сотрудничестве СЕО с советом директоров

Всем известная данность — компании, которая на бирже, необходимо иметь независимых директоров.

Они не облегчают жизнь в административном плане, это понятно. С ними нужно общаться, они акцентируют внимание на том, что для бизнеса является административной надстройкой: процедуры, правила, документы, политики, соблюдение, очень большое количество формальностей.

В то же время правильно подобранные независимые директора могут дать огромную пользу для компании.

Во-первых, если они из отрасли, то могут дать свои инсайды и свой отраслевой опыт; если они не из отрасли компании — еще лучше, они дадут взгляд со стороны. Первое, что я ценю больше всего в общении с независимыми директорами, — неудобные вопросы, которые они мне задают. Второе — это их мудрость, потому что некоторым из них уже больше 70 лет. У каждого — огромный жизненный опыт и огромная широта картинки.

О ритейле и электронной коммерции

В ритейле происходит очень много всего, что не очень очевидно. Почему? Очень много говорят об электронной коммерции: якобы все уже все покупают в интернете. Сухая статистика говорит обратное: далеко не все и не все. Средние мировые цифры: Америка — 9% от всех покупок, Китай — 17%, все остальное — офлайн-продажи.

Второй миф: если верить статистике, нам не о чем беспокоится — люди всегда будут ходить в офлайн-магазины и всегда будут покупать в них, потому ходят туда пощупать, примерить, пройтись, пообщаться.

А на самом деле офлайн-ритейл превращается из «складских» квадратных метров (ведь по сути большинство магазинов — это склады-шоу-румы) в «медийное поле» для получения впечатления от взаимодействия с брендом и облегчения выбора. А это уже совсем другая новая история, построенная на новых технологиях, которые только появляются, и это очень интересно.

О товарообороте арендаторов

Нас реально драйвит тот фактор, на который мы прямого влияния не имеем — товарооборот наших арендаторов. Только это дает рост. У трех наших бюджетообразующих отделов самый весомый KPI в их списке — товарооборот арендаторов.

Мы начали находить инструменты, которые могут помочь нам увеличить товарооборот наших арендаторов. Начали акцентировать внимание на том, что является самой большой болью отрасли — на человеческом факторе, на технологической отсталости, нежелании делиться данными.

О партнерстве с арендаторами

Мы начали за наши деньги для персонала арендаторов делать бесплатные тренинги. Приглашаем топовых тренеров, зал дает Multiplex, и такие тренинги посещает больше 200 человек. Арендаторы впервые посмотрели на нас, как на партнеров, и сказали: «Вы первый арендодатель, который хоть что-то для нас делает».

Мы пошли дальше, и сейчас мы делаем совершенно новую историю для арендаторов, которая позволит им на 20% увеличить товарооборот в наших ТРК. Надеюсь, в конце этого года я уже смогу похвастаться результатами.

О том, что делать, чтобы бизнес не отставал от цифровых трендов

Я для себя вывел два компонента этого рецепта. Первый — сделать так, чтобы люди, с которыми ты работаешь, независимо от их функций, шли с удовольствием на работу. Когда работа похожа на любимую игрушку, они сделают все, чтобы усовершенствовать правила игры, формировать их, побеждать.

Второй компонент — развитие команды. Изменение технологий настолько быстрое, что если команда не успевает за изменениями среды, то она устаревает, и возраст участников абсолютно не важен. Команда должна не только поспевать за развитием технологий, она должна его опережать.

Источник: CEO club

Читайте также —

Михаил Меркулов, Arricano: Все лидеры — необычные. У всех есть аномалии. Ищите необычных!