Марк Зархин, Kumpel Group: Создаю проекты под себя

История создания и становления на рынке Celentano и Potato House, ошибки и выводы основателя брендов, ресторатора Марка Зархина, и продолжение истории его экспериментов в проектах Kumpel Group. 

Читайте українською

Марк Зархин — один из основоположников ресторанного франчайзинга в Украине. Руководитель Kumpel Group и глава совета директоров ресторанной группы Fast Food Systems, которая объединяет более 200 заведений ТМ Pizza Celentano, Potato House и ЯПИ рассказал RAU о том, как он начинал заниматься ресторанным бизнесом, как провалил первые проекты и почему начал развивать направление национальной кухни, хотя успех ему принесли именно форматы пиццерий.

Сначала Марк Зархин не делал ставку на национальную кухню, и открывал пиццерии с нетрадиционной для украинцев едой. Развитие Celentano и Potato House дало ему опыт и понимание всех процессов бизнеса, который он с легкостью масштабирует с помощью продажи франшизы. И только к середине 2000-х предприниматель, участвуя в развитии туристического направления Львова, увлекся изучением галицкой кухни. С его легкой руки появились проекты Kumpel Group — ресторация Бачевских, Голодний Микола, и первые рестораны Кумпель. Формула успеха у бизнесмена простая: он создает проекты под себя. В управление проектами Fast Food Systems Зархин вовлекается уже меньше, в основном, в стратегически важные процессы или переломные моменты. Сейчас он разрабатывает новые концепты для проектов Kumpel Group и расширяет их географию: в скором времени появится еще одна ресторация Бачевских и проект направления Кумпель.

Первый блин комом

— С чего начинали бизнес? Как пришли к ресторанам?

— Я занимался разными вещами: начиная от стандартных — от продажи товаров вагонами до совершенно нестандартных: деревянных динозавров из дерева на мировую премьеру Jurassic Park. В 1996 году мы открыли первый ресторан и за первых два года успешно прогорели.

— Почему тогда не получилось?

— Мы тогда все неправильно сделали. Но решили открывать второй ресторан, даже несмотря на неудачный опыт, и вложили в него все деньги. Было тяжело. Вера была только у меня одного — именно я убедил партнеров открыть первую Pizza Celentano в том виде, в котором она до сих пор существует. Разработали собственную торговую марку, дизайн, систему бизнеса. Мы изначально развиваем только свои проекты, не покупаем франшизу.

— Чем отличалась концепция первой пиццерии?

— Концепция называлась “умри через два года”. Мы снова ошиблись. Я сделал выводы из ошибок и в 1998 году перезапустил ресторан, который после этого стал не просто успешным, а чрезвычайно успешным.

Мы были ошеломлены успехом и стали искать способы развития.

Начали продавать лицензии, еще не зная, что такое франшиза. Потом я нашел книгу о франчайзинге и понял, что мы занимаемся именно этим направлением в его классическом смысле.

Окупаемость за три месяца

— Первый ресторан был во Львове?

— Да, второй открылся в Киеве, на Подоле, третий — в центре Хмельницкого. Вот эти первые три ресторана и дали старт очень активному развитию сети. Первый ресторан окупился через четыре месяца. Тогда Celentano окупались просто мгновенно — в Николаеве точка окупилась за два с половиной месяца.

Celentano долго работала в таком формате

— За счет чего?

— Очереди стояли колоссальные, продажи были просто фантастическими. Концепция предполагала большой поток людей: с одной стороны все было демократично и тусовочно, а с другой — так, чтобы люди не засиживались.

Все столы сначала были высокими, мы не делали ставку на комфорт. Заведения были очень маленькие, но насыщенные посадочными местами.

Это дало нам возможность открывать заведения с небольшими инвестициями, которые быстро окупались. Естественно, когда начал расти food cost и появилась конкуренция со стороны других подобных заведений, то срок окупаемости увеличился. Да и количество посетителей уменьшилось. Уже где-то к середине 2000-х срок окупаемости стал увеличиваться.

— И у вас произошел переход гостей от короткого посещения к более длительному?

— Мы начали делать более комфортные места, потому что это было требование людей, требование рынка. Они уже не хотели сидеть на табуретках, писали «дайте нам диваны» и так далее. Так пиццерии постепенно начали трансформироваться в комфортные заведения. Естественно поток людей стал меньше, и окупаемость увеличилась.

— С кем вы кооперировались?

— Сейчас я развиваю с партнерами Kumpel Group и Fast Food Systems. Мы коллаборируемся с разными людьми, но основными моими партнерами являются Игорь Шевелев и Александр Позняков.

— Вы самостоятельно разработали формат. Почему выбрали пиццерии?

— Задаю себе этот вопрос с середины 2000-х годов. Мы — рестораторы — берем не свои форматы. Мы не верим в свою кухню, в то, что она значительно богаче и интереснее, чем кажется.

В итоге, все деньги ресторатора отправляются за границу: за оборудование, за малоценный инвентарь, за продукты и так далее.

Если подходить с точки зрения развития собственного рынка, не рынка ресторанов, а именно кластера гастрономического, то в него должны входить и фермеры, и производители оборудования, и поставщики, например, отечественной посуды. Тогда бы мы перенаправляли эти деньги за счет своих концепций на развитие внутреннего рынка.

К сожалению, мы тогда об этом не думали, мы эгоистично хотели как можно скорее, с большей прибылью развиваться.

И у нас это получилось. После успеха Celentano мы открыли Potato House. Теперь это сеть из 20 ресторанов техасско-мексиканской кухни. Затем была японская кухня — рестораны Япи. Сейчас происходит трансформация Potato House, перемены коснутся не только дизайна, но и меню. Формат станет более современным, здесь даже появятся картофельные бургеры.

Не «своя» кухня

— В каком году вы открыли Potato House?

— Мы начали в 2001-м. Первый во Львове, а второй через полгода в Киеве на Большой Васильковской. Формат сразу стал успешным. Япи открыли во Львове в 2004 году, второй — снова в Киеве. Работает 8 таких ресторанов.

Potato House, Белая церковь

— Почему выбрали японскую кухню?

— Японская кухня у нас очень адаптированная. Проблемой было сделать это в украинской глубинке, которой на то время был Львов.

Он тогда не был таким продвинутым городом, это было «маргинальное» место с небольшим потоком туристов, в котором все заведения были рассчитаны на местных.

Внутренний рынок региона был очень слабенький, бедный, зависимый от контрабанды и от многих  негативных явлений, которые есть и сейчас, но тогда были доминирующими.

— От чего зависит успех ресторана?

— От того, как совместите все бизнес-процессы в единое целое и при этом угодите аудитории, на которую рассчитывали. Важно все: интерьер, персонал, его вид, и зарплата, поведение, мотивация. Играет роль и музыка, меню, цены, маркетинг, внутренняя система управления.

Очень много вещей нужно, чтобы человек пришел и сказал: «О, это мое!». Он не знает, почему это говорит, а у меня есть формула успеха: я делаю проекты под себя.

Я не придумываю ресторан под какой-то сегмент рынка, я и есть сегмент рынка. Я делаю то, что мне нравится и не считаю, что делаю какие-то экстравагантные вещи. Когда в итоге к нам приходят люди, я очень радуюсь этому.

Львовский колорит

— Вы говорили, что раньше не думали о сотрудничестве с локальными производителями, а сейчас как работаете?

— Не то, чтобы я не думал — у нас не было производителей. Да и сейчас нет: например, томатов, специй и даже муки. Но к середине 2000-х я начал понимать, что местная кухня может быть очень интересной. В это время мы начали развитие программы туристического Львова, в которой я активно участвовал.

Я понимал, что если во Львов приедет турист, то его не заинтересует пиццерия или японская кухня — он хочет пробовать местную.

Поэтому, стали действовать в этом направлении – создали клуб Галицкой кухни. Начали изучать ее историю и культуру. Начали заниматься не ресторанным бизнесом, а ресторанной культурой — оказалось, что это совершенно разные вещи. Во главу угла поставили не прибыль, а интерес людей к культуре и ментальности, которая выражается через еду, как она подается, в какой атмосфере, какая музыка звучит. Тогда мы начали создавать группу ресторанов Kumpel Group. Сейчас она объединяет 12 ресторанов во Львове.

— Какая импортная составляющая кухни сейчас?

— Мы максимально переходим на закупки на внутреннем рынке. Когда начинали, даже сыра голландского не было в стране, приходилось все завозить. Сейчас есть компании, которые импортируют продукты с вменяемыми ценами. Галицкая кухня работает на отечественном сырье.

— А почему открываете рестораны группы преимущественно во Львове?

— Я не очень люблю ездить. Сейчас мы уже начали расширяться и начинаем строить во Вроцлаве ресторацию Бачевских. Но это скорее связано с настойчивостью девелоперов, которые заинтересованы в этом проекте.

— Что случилось с проектами Штрудель и Дарвин?

— Мы их закрыли — они находились в одном здании, на месте которого строится гостиница. Но рядом, два года назад, мы построили и открыли отдельно стоящий большой ресторан Бачевских на 1000 кв. м. Сейчас там бронь столиков идет на два месяца вперед.

— Этот проект уже окупился?

— Об окупаемости еще говорить рано, потому что мы приобретали недвижимость. До возврата инвестиций еще далеко, но показатели радуют: посещаемость около 700 человек в день при 200 посадочных местах.

Рекордная кухня

— Как создавали концепцию Бачевских?

— Мы изучали галицкую кухню. Кухня во Львове и вне Львова значительно отличалась: в городе она была ближе к европейской. В селах вокруг Львова была популярна украинская кухня. В итоге мы решили создать два ресторана: городской — Бачевских, в основе концепции которого были наливки и блюда галицкой кухни. Второй ресторан — загородный, с акцентом на украинскую кухню, Голодний Микола. Оба ресторана сейчас успешно развиваются.

— Кто инвестирует в новые проекты?

— Мы активно работаем с франчайзингом по Pizza Celentano.

Я считаю франчайзинг способом финансирования развития торговых точек.

Новая Pizza Celentano в Киеве

Что касается второй ресторанной группы, то там пока франчайзинг не используем, в проектах сами выступаем как инвесторы и приглашаем партнеров. Они в операционную деятельность почти не вмешиваются. Операционная деятельность за нами, Kumpel Group.

— Насколько вы вовлечены в бизнес?

— Я не занимаюсь операционной деятельностью. Моя задача — разработка концепции и постановка ресторана.

Я сижу в ресторане до тех пор, пока он не будет давать четкую линию подъема кассовых показателей, других показателей прибыльности.

Когда вижу, что полностью сформирован персонал и есть носители идей, которым можно доверить заведение, я оставляю этот ресторан и занимаюсь следующим проектом.

— Кто становится вашим партнером?

— Я сторонник того, что не нужно обладать какими-то особыми способностями — достаточно упорства. Мы всему научим.

Люди, которые проявляют завидные менеджерские способности, начинают создавать самостоятельные проекты.

Это не плохо, но для системы франчайзинга это нездоровая ситуация. Поэтому в идеале оператор франчайзинга не создает свои операционные процессы, а перенимает наш опыт.

— Какой проект оказался рекордным по показателям?

— Наверное, Бачевских. Этот ресторан иногда может дать столько, сколько десять пиццерий: поток людей плотный, свободных мест практически нет.

— Насколько технологии влияют на бизнес?

— Те, кто отстают в этом плане, теряют рынок. Мы постоянно меняемся, вместе с нашим потребителем. К примеру, еще шесть лет мы назад отказались от офлайн-рекламы.

Все форматы ресторанов в новом дизайне рассчитаны уже на абсолютно другую аудиторию, потому что предыдущий формат Pizza Celentano мы создавали в 1998 году.

Я остался владельцем и инвестором, являюсь членом совета директоров. Моим последним серьезным действием была разработка дизайна и нового проекта Celentano Ristorante. Мы в этом формате открыли уже 10 ресторанов и планируем открыть в 2018 году еще 12.

Новый формат Ristorante  Viktoria Gardens, Львов

— Как менялся средний чек в ваших заведениях?

— Он разительно отличается в Киеве и во Львове. В наших ресторанах ассортимент близкий, но цены разные, поскольку в Киеве более обеспеченные клиенты. Это заведения среднего сегмента, которые иногда выходят в плюс, иногда в минус. Но рассчитываем мы на платежеспособную молодежь среднего класса возрастом около 35 лет.

Новые горизонты

— Вы отдали управление Celentano. Что планируете развивать теперь?

— Kumpel Group за последние два года открыли два ресторана — на 1000 и 3000 кв м. Мы начали делать крафтовое пиво, и Кумпель стал нашей торговой маркой. Направление Крафт и Кумпель специализируются на пиве и вкусном угощении к этому напитку.

Но пиво не будет основным продуктом, там будет большое меню галицкой кухни. Это позволит нам привлечь более молодежный сегмент.

Пивна ресторація Кумпель у Львові

Новый ресторан будет работать в креативном хабе на 6000 кв. м с коворкингом и ресторанами. Здание строит девелопер, который с нами и будет развивать проект. Там будет сразу два наших ресторана, одним из них, скорее всего будет Кумпель. Он должен открыться в середине 2018 года.

— Планируете развитие в других странах?

— Мы исследовали рынок Китая — нас приглашали местные инвесторы. Но поняли, что нужно выбрать: или заниматься Украиной или идти в Китай. Потому что Китай страна, в которой надо открывать минимум 300 ресторанов в год. У нас просто нет такого человеческого ресурса, мы не сможем обучить людей за такой короткий срок. Поэтому мы сосредоточились на нашем рынке.

Есть интересные предложения из Европы, которые мы сейчас рассматриваем, но у нас и в Украине очень большой объем работы.

Сейчас дорабатываем новую линейку наших форматов: Celentano Slice&Coffee для большого потока в уличной торговле или ТРЦ — несколько из них уже работают. Второй формат Ristorante — усиливаем, и обновляем формат ресторана в сегменте Quick & Casual. С этими форматами работаем в Украине и как только наладим бизнес-процессы, пойдем в Европу.

Читайте также —

FuckUp nights: українські ресторатори про свої провали