
Novus расширяет сеть маркетов возле дома: открыт первый маркет в Вишневом


Собладательница и CEO Usupso и O!Some рассказала о развитии, которое выбрала для своих сетей, поделилась формулой, по которой принимает решение о запуске новых направлений и идей, и поделилась опытом, почему выход на европейский рынок сейчас – утопическая идея.
12 января Ассоциация ритейлеров Украины провела вебинар «Оптимизация работы бизнеса в военное время. Новая стратегия и развитие», посвященный изменениям, которые бизнес претерпел после полномасштабного вторжения российских оккупационных войск. Среди спикеров выступила основательница и СЕО украинских сетей Usupso и O!Some Марианна Самсонова, которая рассказала о трансформации внутри бизнеса, приоритетных направлениях развития, ребрендинге и влиянии постоянных отключений света на работу. RAU выбрала ключевое из ее рассказа.
В феврале 2022-го у нас было замирание где-то в неделю. Мы пытались понять, как продолжать деятельность, ведь наши магазины – это эмоциональные товары, импульсный спрос и значительная часть нашей целевой аудитории покидает страну. Через неделю открыли магазин во Львове, и поняли, что от адаптации ассортимента к нынешним запросам клиентов будет зависеть наш шанс на выживание как бизнеса. Поэтому мы решили увеличить количество клиентов-мужчин, изменить часть персонала, который выехал за границу и не смог вернуться, подбирать людей с новым видением.
Год был сложным, но когда мы подводили его итоги, то увидели, что наши прогнозы были пессимистичнее, чем сложилось в конце декабря. Мы потеряли около 37% по товарообороту, но благодаря оптимизации внутренних процессов нам удалось сохранить уровень чистой прибыли, что дает возможность развиваться и в 2023-м.
Прежде всего, фокусировались на сохранении собственных активов, ведь не было понятно куда прилетит. Когда лишились магазина в Херсоне в ТРЦ Fabrika, начали работать над оптимизацией остатков. Два месяца занимались перевозкой товара со склада в другие регионы, и когда более или менее сохранили свой актив, начали фокусироваться на том, что формирует нашу прибыль – это товарооборот, себестоимость и операционные расходы.
На товарооборот мы могли повлиять, но не так радикально, как хотелось бы, из-за специфичности формата наших магазинов и целевой аудитории. На себестоимость также не могли влиять, потому что весь товар – импортированный, закупленный до войны, и еще четыре контейнера были в пути. Так что сфокусировались на операционных расходах. Нашей задачей было разработать такую финансовую модель, по которой мы сможем оставаться прибыльными вне зависимости от спада товарооборота.
Мы определили, что все расходы у нас должны быть в рамках 30% от нашего товарооборота по каждому магазину отдельно. Два-три месяца занимались реализацией этого плана, чтобы все расходы вписаться в указанные показатели. Благодаря выбранной финансовой модели мы вышли на целевые показатели.
Когда мы почувствовали, что финансовая подушка сформирована, начали развитие. Открыли по новому магазину в Чернигове и Одессе, еще три – в Киеве. Активизация развития повлияла и на команду, и на финансовые показатели. Так что мы решили не сходить с довоенной цели – выйти на уровень национальной сети.
В начале войны у нас было 30 магазинов, потом мы потеряли два и закрыли еще три, но 2022 год мы завершили снова с 30 магазинами, ведь открыли новые торговые объекты.
Первым мнением 24 февраля было то, что нужно где-то вывозить наши магазины и открываться в Польше, Чехии или где-нибудь еще. Я начала изучать рынок польского ритейла. 25% нашего товарооборота составляет уходящая косметика корейских брендов, поэтому у меня были определенные вопросы по импорту этих товаров в европейскую страну. У нас у нас прямые контракты с корейскими производителями со всеми необходимыми документами, но в Европе все не так легко.
Я начала изучать рынок как покупатель и поняла, что в Польше корейская косметика либо в очень малом количестве продается в магазинах, либо сосредоточена на онлайн-ресурсах. У нас 5 000 SKU в сети, из которых 25% – косметика, еще 20% – мягкие игрушки. Все они нуждаются в сертификатах европейского стандарта. И для того чтобы открыть один магазин в Европе, нужно инвестировать в эти сертификаты столько же, сколько я потратила на открытие 30 магазинов в Украине.
Все решения, которые мы принимаем с 24 февраля, проверяются одним вопросом: «Срок возврата инвестиций». Если он нас устраивает, мы делаем это: запускаем магазин, открываем новую категорию. Если срок возврата инвестиций слишком большой или непонятный, то мы эту идею откладываем на потом.
Нам пришлось приостановить на полгода процесс ребрендинга сети Usupso на O!Some. Не было ни времени, ни энергии. Но в этом году мы завершим этот процесс.
В прошлом году у нас был план – провести ребрендинг, активно продавать бренд по франчайзингу, расширить сеть до 50-60 магазинов, после этого выйти на европейский рынок. Сейчас я понимаю, что нужно двигаться по плану, который у нас был еще до войны. Но будем делать это постепенно.
Мы полностью зависим в этом вопросе от наших арендодателей, ведь 90% наших магазинов расположены в торговых центрах. Мы не можем поставить там отдельный генератор и самостоятельно осветить свое помещение.
По трем магазинам, которые у нас в стрит-формате, мы находим решение самостоятельно. К примеру, расположили по залу наши аккумуляторные светильники, хотя это микро-действия, которые нам не очень помогали. Однако сейчас проблема с электроэнергией решена, все торговые центры с габаритными генераторами, которые обеспечивают работу всех арендаторов.