Марианна Самсонова, O!Some: Мы сократили операционные расходы до 30% нашего товарооборота, и это сработало

Собладательница и CEO Usupso и O!Some рассказала о развитии, которое выбрала для своих сетей, поделилась формулой, по которой принимает решение о запуске новых направлений и идей, и поделилась опытом, почему выход на европейский рынок сейчас – утопическая идея.

 12 января Ассоциация ритейлеров Украины провела вебинар «Оптимизация работы бизнеса в военное время. Новая стратегия и развитие», посвященный изменениям, которые бизнес претерпел после полномасштабного вторжения российских оккупационных войск. Среди спикеров выступила основательница и СЕО украинских сетей Usupso и O!Some Марианна Самсонова, которая рассказала о трансформации внутри бизнеса, приоритетных направлениях развития, ребрендинге и влиянии постоянных отключений света на работу. RAU выбрала ключевое из ее рассказа.

Об изменениях, понесенных бизнесом с начала полномасштабного вторжения

В феврале 2022-го у нас было замирание где-то в неделю. Мы пытались понять, как продолжать деятельность, ведь наши магазины – это эмоциональные товары, импульсный спрос и значительная часть нашей целевой аудитории покидает страну. Через неделю открыли магазин во Львове, и поняли, что от адаптации ассортимента к нынешним запросам клиентов будет зависеть наш шанс на выживание как бизнеса. Поэтому мы решили увеличить количество клиентов-мужчин, изменить часть персонала, который выехал за границу и не смог вернуться, подбирать людей с новым видением.

Год был сложным, но когда мы подводили его итоги, то увидели, что наши прогнозы были пессимистичнее, чем сложилось в конце декабря. Мы потеряли около 37% по товарообороту, но благодаря оптимизации внутренних процессов нам удалось сохранить уровень чистой прибыли, что дает возможность развиваться и в 2023-м.

О первоочередных задачах

Прежде всего, фокусировались на сохранении собственных активов, ведь не было понятно куда прилетит. Когда лишились магазина в Херсоне в ТРЦ Fabrika, начали работать над оптимизацией остатков. Два месяца занимались перевозкой товара со склада в другие регионы, и когда более или менее сохранили свой актив, начали фокусироваться на том, что формирует нашу прибыль – это товарооборот, себестоимость и операционные расходы.

На товарооборот мы могли повлиять, но не так радикально, как хотелось бы, из-за специфичности формата наших магазинов и целевой аудитории. На себестоимость также не могли влиять, потому что весь товар – импортированный, закупленный до войны, и еще четыре контейнера были в пути. Так что сфокусировались на операционных расходах. Нашей задачей было разработать такую финансовую модель, по которой мы сможем оставаться прибыльными вне зависимости от спада товарооборота.

Мы определили, что все расходы у нас должны быть в рамках 30% от нашего товарооборота по каждому магазину отдельно. Два-три месяца занимались реализацией этого плана, чтобы все расходы вписаться в указанные показатели. Благодаря выбранной финансовой модели мы вышли на целевые показатели.

О потерях и развитии в 2022-м

Когда мы почувствовали, что финансовая подушка сформирована, начали развитие. Открыли по новому магазину в Чернигове и Одессе, еще три – в Киеве. Активизация развития повлияла и на команду, и на финансовые показатели. Так что мы решили не сходить с довоенной цели – выйти на уровень национальной сети.

В начале войны у нас было 30 магазинов, потом мы потеряли два и закрыли еще три, но 2022 год мы завершили снова с 30 магазинами, ведь открыли новые торговые объекты.

О европейском рынке

Первым мнением 24 февраля было то, что нужно где-то вывозить наши магазины и открываться в Польше, Чехии или где-нибудь еще. Я начала изучать рынок польского ритейла. 25% нашего товарооборота составляет уходящая косметика корейских брендов, поэтому у меня были определенные вопросы по импорту этих товаров в европейскую страну. У нас у нас прямые контракты с корейскими производителями со всеми необходимыми документами, но в Европе все не так легко.

Я начала изучать рынок как покупатель и поняла, что в Польше корейская косметика либо в очень малом количестве продается в магазинах, либо сосредоточена на онлайн-ресурсах. У нас 5 000 SKU в сети, из которых 25% – косметика, еще 20% – мягкие игрушки. Все они нуждаются в сертификатах европейского стандарта. И для того чтобы открыть один магазин в Европе, нужно инвестировать в эти сертификаты столько же, сколько я потратила на открытие 30 магазинов в Украине.

О ключевом вопросе для принятия решений

Все решения, которые мы принимаем с 24 февраля, проверяются одним вопросом: «Срок возврата инвестиций». Если он нас устраивает, мы делаем это: запускаем магазин, открываем новую категорию. Если срок возврата инвестиций слишком большой или непонятный, то мы эту идею откладываем на потом.

О ребрендинге

Нам пришлось приостановить на полгода процесс ребрендинга сети Usupso на O!Some. Не было ни времени, ни энергии. Но в этом году мы завершим этот процесс.

В прошлом году у нас был план – провести ребрендинг, активно продавать бренд по франчайзингу, расширить сеть до 50-60 магазинов, после этого выйти на европейский рынок. Сейчас я понимаю, что нужно двигаться по плану, который у нас был еще до войны. Но будем делать это постепенно.

О влиянии отключений света на работу

Мы полностью зависим в этом вопросе от наших арендодателей, ведь 90% наших магазинов расположены в торговых центрах. Мы не можем поставить там отдельный генератор и самостоятельно осветить свое помещение.

По трем магазинам, которые у нас в стрит-формате, мы находим решение самостоятельно. К примеру, расположили по залу наши аккумуляторные светильники, хотя это микро-действия, которые нам не очень помогали. Однако сейчас проблема с электроэнергией решена, все торговые центры с габаритными генераторами, которые обеспечивают работу всех арендаторов.